一个公司贯穿始终都要有增长思维

范冰，网名 XDash，畅销书《增长黑客》作者，科技专栏作家 ，圣骑咨询创始人，高能漫画联合创始人， 前盛大创新院 WiFi 万能钥匙产品经理， 清华大学创业班培训讲师。

范冰从小学开始接触写代码，共享软件时代曾写软件卖到过国外，在盛大创新院负责的产品 WiFi 万能钥匙目前有着近十亿的用户。他谦虚的说自己不是专业作家，《增长黑客》这本书只是二次元创业的副产品，但这本书一上市就成为亚马逊、京东、当当的畅销新书 ，有着上市五个月连续加印四次的好成绩，引起了国内互联网行业对增长黑客的思考和重视。如今这本书已经出版两年，两年的积累和沉淀，范冰本人对于增长黑客也有了新的认识，TGO 在杭州周年庆之际邀请他来分享如何利用增长黑客获取目标用户。内容整理如下。

营销圈大事件：全美刷屏的“Whoppers ”

先分享一个有趣的案例，前不久营销圈出了两个大案例：第一个是汉堡王，汉堡王今年 4 月推出了一个针对美国地区的电视广告，这个广告内容非常简单，并且只有短短 20 秒。电视机里一个汉堡王小哥对着你说，“我们新出了一个东西，让我来给你介绍一下吧！来，靠近一点，靠近一点”，紧接着他说了下一句，“Hey，Google， What’ s Whoppers ? ”广告到此戛然而止！一般人就会莫名其妙，这是个什么东西？这个广告到底想表达什么？但是这个看似让人摸不着头脑的广告却在全美刷屏，为什么？

当时美国版的安卓手机有一个 Google 语音助手，叫 Google assistant，它跟 siri 一样，会被语音激活。当这个小哥说“Hey， google”的时候，你身旁的安卓手机就会被激活，当小哥说出下一句“What’ s Whoppers ?”时，你的手机就会自动启动 Google 搜索引擎，帮你搜出 Whoppers 的信息，再通过语音告诉你，Whoppers 是汉堡王新出的一个汉堡，它味道非常好、价格很便宜等等。这个口播足足能播一分多钟。就是这样一个 20 多秒的电视广告当时在全美刷屏，很多 NBC、福克斯等新闻网络对其进行专门报道，成为全美营销案例里面的典型。

右边图也是最近营销圈或者增长圈里一个很重量级的新闻。可口可乐今年在自己的官网上宣布：即将取消从 94 年设置至今的一个职位——CMO，取而代之的是新的职位—首席增长官——CGO。

这两个案例虽然是传统行业的经典案例，但也代表了一个全世界通用的趋势：在流量越来越贵，互联网跟传统行业以及实际经济融合越来越密切的情况下，传统的营销和增长思路将会被打破。过去不断烧钱做品牌、做 PR 却很难衡量产出比的一些东西会被颠覆。未来可能透过技术手段，通过量化的、数据化的、黑科技的一些技术套利去寻找新的增长方向，这个理念跟 Growth Hacking 是吻合的，好的技术本身就能够帮助我们做到新的增长。

CGO 的身价大概在什么水平？美国华盛顿特区 CGO 的平均年薪是 15.4 万美金，而传统的 CMO 年薪只有 7.8 万美金。我们再横向来对比一下，美国有两个公认收入很高的行业，牙医和律师。2012 年最新统计美国牙医平均年薪是 14.9 万美金，律师平均年薪是 11.3 万美金，可以看到 CGO 达到了美国人均年薪最高的 Level。我们再拿互联网行业来做一个比较，软件工程师在美国最新的平均年薪约 9.3 万美金，其他工程师平均年薪只有 5.6 万美金。为什么 CGO 在全世界的身价越来越高？因为它是一个性价比很高的职业。

当一家公司做到一个 Level 之后，势必需面临做增长，做好数据，做融资。这种情况下，与其花很多的钱去砸市场，不如说花十几万美金聘一个做增长的达人，让他帮助公司真正成长起来。这也是这两年大家越来越意识到需要把传统的营销思维，或者说公关思维转化成增长思维的很重要的点。

Paypal、Airbnb、Dropbox 的早期增长小心机

近两年 Growth Hacking 在业界被越来越多人讨论，"增长黑客"已经成了一个 buzzword，每个人对他都有自己的概念界定，但同时又好像是泛泛而谈，人云亦云。经过这两年，我对增长黑客有了一些新的理解，想借助一些经典案例给大家分享一些新认知。首先我简单概括一下三个大家耳熟能详的案例：

第一个 Paypal。Paypal 早期是如何做增长的？它写了一个脚本，这个脚本的作用就是不断的去 ebay 上购买那些很便宜的商品（零点几美金，几美分，几十美分）。这时商家就会发现天天都有销量，精明的卖家就会去研究到底谁在买我的东西，当他发现这些订单的支付渠道全部来自于 Paypal，他就会专门去 Paypal 官网查看，他就会知道如果说卖家本身也采用 Paypal 的这个服务，支付手续费会降低。在看到这点之后，这个精明的卖家就会在商品页面上挂一个广告，给所有的买家推荐 Paypal 服务，用了这个服务之后买家和卖家的手续费费率都可以降低。就是通过这样一个很小的方式，Paypal 早期就获得了比较大的增长。

第二个 Airbnb。Airbnb 早期 Growth Hacking 在业界也很有名，他们还很小的时候是怎样快速获取流量的？它用了最大的竞争对手 Craiglist，也是用一个脚本突破了网站的技术封锁，让所有发到 Airbnb 上的房源信息自动同步了一份到 Craiglist 上。Craiglist 有海量的流量，自然会有人看到这些信息，然后去联系房东，房东收到反馈就会觉得是 Airbnb 的功劳，就会更加信赖 Airbnb，在上面发更多的房源。通过这个方式，Airbnb 早期翘动了一些卖家，启动了双边市场，让买卖双方生意可以滚动起来。

最后一个 Dropbox。Dropbox 就是我拉一个好友，我和好友每人获得 250 兆流量，是一个很经典的病毒推荐模型，这 3 个案例在 Growth Hacking 里是比较早期的，非常经典。

生搬硬套经典案例，十有八九会失败

但是今天如果直接把这些案例运用到自己的产品里，十有八九会失败。我个人会有如下一些反思：

首先，我是从 2014 年开始写《增长黑客》这本书，那时候国外可以参考的案例基本上是 2011 年到 2014 年上半年的，这段时间全世界的移动互联网还处在一个刚刚爆发的阶段，大家会看到很多有意思，很经典的案例。但是，随着这本书出版，并且跨越了 2015 年、2016 年的资本寒冬，现在再去抄这些案例，已经不管用了。这个时候你不能把增长黑客理解成小技巧，小伎俩之类的东西，它的本质也不是这些东西。这个小伎俩只能算是很狭义的 Growth Hacking，真正的广义的，宏观的 Growth Hacking 是指你用在数据分析的基础上，基于产品或者技术手段做一些事情，这个事情最终能推动你市场运营的数据增长，这个才是真正的 Growth Hacking 的定义。

第二个，Growth Hacking 是一种技术套利，运用一种新的技术做一些你之前做不出来的事，让自己的产品获得一些增长。什么叫业界最佳实践的效果与扩散度成反比呢？就是这本记载了很多案例的书卖的越好，这里面的案例效果就会越差，不要机械的抄袭书里的案例，更多的还是基于里面获得一些启发，结合自己数据分析的纬度，结合自己公司的具体业务来寻找适合自己的增长点。

第三个，Growth Hacking 本身是有时空局限性的。它不是放之四海皆准的东西，就拿 Paypal、Airbnb 和 Dropbox 的做法来讲，这三个做法直接照抄到中国肯定不行。首先 Paypal 的成立是因为可以写一个脚本去不断购买，这涉及到信用卡不断支付，而中国相对于美国来说，信用卡支付的管控比较严格一些。美国有四大信用卡征信机构，通过这些机构可以很轻易的追查到公民使用信用卡的信用情况，那么信用卡犯罪的成本就比较高，而追查成本会很低。但是中国缺乏一套统一的征信机制，导致信用卡犯罪的比例比国外高出很多，如果你通过信用卡不断去购买，有些居心叵测的人，就会无所不用其极的去骗你的钱，这种情况下，成本会非常高。当时 Paypal 做这件事，每个月的成本将近是 10 万美金，如果在中国做这件事，一旦让羊毛党发现漏洞，他就会不断的薅取你的羊毛，成本可能高到上百万人民币。

Airbnb在国外它之所以有很多小的策略可以成功，是因为国外的互联网相对比较开放。但国内的互联网，所谓的开放平台都是伪开放平台，你小的时候可能不太管你，但是一旦做大了之后他们会有各种手段来管控你，扼杀你，或者说你不跟我合作就会面临很多风险。在国内你想轻轻松松通过翘动巨头来给你导流量，一般来说都是巨头刚开始要做生态平台的时候，他要扶持一些人做一些案例，一旦做大了之后，没有哪个巨头会真正把你扶植长大。而且巨头还会插一脚来做你在做的事。从最近的苹果发布会可以很明显的感觉到，苹果每次发布一个新版本，或新 Feature 都意味着一堆公司的死亡。这两年的版本迭代让苹果自身的备忘录功能越来越强，相应的 Evernote 的日子就会越来越难过，早期扶持你，现在已经过了这个阶段了，大家会自然撕破脸。

Dropbox 在国外之所以能推动的很好，是因为我邀请一个人获得了 250 兆空间，而大家对空间是真正有需求的。但是由于国外版权保护的很好，网盘里就不会存特别大的盗版电影、资源等等，因为国外存盗版是真的可以去追查的，是违法犯罪的。这两年国内做得好的网盘是怎么起来的，为什么动不动就给用户 10 个、36 个 G 甚至 100 多个 G？因为国内有些网站早就起来了，很多人拿网盘存一些种子、一些资源，导致大家胃口很大，只是 250 兆空间根本就没法满足我，这也是为什么这个策略在中国很难实现的一个原因。这是空间局限性，也就是说中外、中美之间本身有地域的隔阂导致有很多政策法规上的差异。

还有时间局限性。时间局限性又分为两种，一个叫产业周期，一个叫企业阶段。什么是产业周期？2011 年 Growth Hacking 这个概念刚出来，而在国外比较盛行是在 14 年、15 年，那个时候全世界移动互联网刚刚起来，大家对于 Growth Hacking 本身都是有新的认知，并且有很多流量红利。在产业周期之初根本谈不到什么数据化运营，精细化运营，你要做得就是无所不用其极的去抢用户，在这个阶段就是非常粗放，非常野蛮的生长。

而一旦到了今天这个流量越来越贵，增量用户已经很难再获取的阶段，怎么样去获取存量用户并且把这些存量用户运营好，提高他们续费率，从他们中间更好的变现，是我们今天需要考虑的东西。所以，在不同的产业阶段，Growth Hacking 的概念不太一样，早期更多就是抢用户，跑马圈地，到了今天就是精细化运营，基于数据去分析新的增长点。

第二个叫企业阶段，企业在不同阶段使用增长黑客的手段也是完全不一样的。这里我把它分成三个阶段，就是广积粮、高筑墙和缓称王这三个阶段。这是什么意思呢？我们用滴滴这家公司来举例，他们今年也在实行 Growth Hacking 的增长战略。

广积粮就是在一家公司早期最重要的时候，要去广泛的获取用户，扩大群众战线。滴滴当时就非常疯狂的用补贴这种方式，在全世界各地获取了大量的用户，把这个市场真正的教育起来了，这个就是所谓的广积粮，也就是扩大用户规模。

然后是高筑墙阶段，这个阶段已经积累了一定的用户和市场地位，竞争对手也已经越来越少，像快滴已经被滴滴合并掉。仅剩下少数的几家，其中有一家就是 Uber。在这个阶段，滴滴跟 Uber 打的时候，最重要的是什么？很多人觉得滴滴能做到今天是因为烧钱烧的多，但是其实在这个阶段，滴滴做的最重要的一件事就是签下了两家很重要的战略合作伙伴，一家是腾讯，一家是微博。

签了腾讯之后滴滴的红包可以发到微信圈子里、群里和朋友圈。但是 Uber 就发不出来，后来 Uber 没办法就去搞事件营销，他转到了微博去传播，结果发现滴滴后来又拿了微博的钱，Uber 有 95%的消息在微博上是被屏蔽掉的。这就导致微博也没法成为它的传播主战场。所以，高筑墙就是，要联合最强的合作伙伴把壁垒驻起来，让别人再很难打进我的腹地。

最后是缓称王阶段，滴滴在今天已经到了这个地位，估值已经到了这个层面，再要增长也将面临很大的瓶颈。这时候它需要去补课了，要把前两年野蛮生长过程中损失掉的，欠下的技术债都要补上。于是在今天，滴滴首先在专车事业部推进增长黑客，也是基于数据在做精细化运营，本身也在打磨内部的很多上 A/B 测试这样的系统。研究怎么样把从之前的数据里的价值充分挖掘。所以，在一家公司不同阶段对于增长黑客这套理论的应用也是不完全一样的。

第四个，增长黑客本身不是赢蛋，它在 ToC 的产品里相对比较简单，但是对于 ToB 的公司，应用 Growth Hacking 在获取用户层面有一定的难度。ToB 公司获取用户最直接、最容易、最常规的方式是用销售。ToB 产品本身使用更多的还是在内部的流程协作和基于数据的反馈来打磨产品本身，但是获客这个阶段千万不要以为用了增长黑客获客就不愁了。所有国内国外的 SaaS 产品，没有哪个是不靠销售来驱动增长，也没有哪个是靠免费策略成功的，这两个本身都是很难的。

红包车——那是膜拜给你的搬车费

最后，Growth Hacking 本身是基于数据来理解用户的行为，来获得增长的创意。给大家分享一个有意思的案例，就是摩拜单车。这张图是在上海的某一个工作日，早上四点钟抓取了摩拜单车的停放位置，所有的蓝色点是摩拜单车停放的位置，蓝色越密集停的越多。共享单车最常用的使用场景就是在地铁口，解决的上下班 15 分钟左右的车程。因此摩拜单车的线下运营团队很重要。他们要每天开着卡车，把比较偏僻地方的车拉去比较热门的地点，让更多人能骑到车。基于这件事，摩拜单车出了一个新的策略，它做了一个新的产品里的 Feature，叫红包车。

你打开 APP 看到这边有辆红包车，你去打开这辆车，骑多长里程，或者骑到什么特定位置之后，系统会给你几毛钱、几块钱的红包。乍一看，它借鉴的是当年滴滴快滴互相打时候的经典策略——补贴。但是仔细研究你会发现，共享单车用这个策略更聪明，为什么？他解决了几个事，第一个，是获客，有了补贴很多人就会愿意使用产品。第二个，它可以提高用户的活跃度，一样要出行，打开还能拿钱。更重要的一点，红包车出现位置一定不是那种非常的热门的地点，而是非常偏僻的地点，你骑上之后它会引导你骑到比较热门的地段去，然后给你红包。

这件事的本质是什么？是把搬车这件事给众包掉了，它让用户来解决从冷门地点搬到热门地点的行为，这就省下了很大的线下运营成本。不用再花钱雇一个卡车搬来搬去，只要给用户几毛钱、几分钱，用户就自觉的帮你把这件事完成了，对于运营成本又是极大的降低。

这个就是 Growth Hacking 应该做的一件事，基于数据分析来获取你用户使用行为信息，结合一些小小的创意点，想出一些产品层面 Feature。通过技术手段，最终我们来获得整体的增长，这才是《增长黑客》的核心。大家不要再单纯的看表面这些小伎俩，出一个红包，它本质是什么？这个概念，这个小手段是怎么来的，背后这个推演的逻辑才是我们今天做增长黑客需要去关注的。

Facebook 早期最英明的决策之一，就是成立了增长团队

增长黑客一般来说不是一个人。我们去国外考察的时候，也没有哪家公司在说独立的增长黑客，更多的是以一家公司内部的一个团队身份，就所谓的增长团队。这个也是我接下来发布的一本新书，会给大家普及的一个概念。在今天单打独斗很难，更多的是通过 Growth Hacking 的方式来获取增长，而 Growth Hacking 的主体在很多公司就是这样的一个增长团队。

这张图是 Facebook 增长团队的架构，早期扎克伯克在接受采访时说，Facebook 早期最英明的决策之一，就是成立了增长团队，这个增长团队成功的帮他早期融资，包括早期收购 instgram 的策略谈判，包括国际化的翻译引擎的搭建，都是增长团队的功劳。

国内也有很多公司在陆续组建增长团队，如果各位最近也在考虑如何做增长，在考虑招这方面的人，可以看看上面这些公司哪些比较熟，去跟他们市场运营的人做一些交流。我相信现在全行业对于增长的需求都是非常渴望的，并且都处在一个早期探索阶段，大家都希望去扩大自己的信息来源，而不是整天埋头做 A/B 测试。

Growth Hacking 很重要的一个东西就是基于数据来做很高频的测试，测试很经典的流程就是 PDCA 循环——Play Do Check Action。简单的说就是我们提出一个想法，然后马上实行，实行过程中快速获得反馈。如果这件事成功，我们就继续推行，如果不成功，再把它重新推演，或者想想有什么新的增长点，直到我们这个最小可用产品探索出来对的路径，在把所有的资源 AII in 。

我们在想增长策略的时候会头脑风暴，想出的点子会很分散，怎么去给这些点子排优先级？这里给大家一个 ICE 原则，ICE 是三个单词首字母。第一个叫 Impact，Impact 就是你要追求做一件事的影响力，很多大公司人浮于事，做一件事不一定追求效果。但是在做增长的时候明显是绩效，或者效果驱动的。每个创意都要想清楚，做这件事最后能预估出一个什么效果，对我们整个增长是怎么样的 Impact。你不能一拍脑门说可能有效果，先做做看，这个就不是很好。第二个叫 Confidence，就是你自己对于这件事的自信心和自信程度，基于公司之前积累的一些经验，你认为事情是否可行。最后还有一个很重要就是 Ease，就是它的容易性，简便性，这跟你的职权，手头的资源，你的老板对你的支持程度，你的下属能力都有关系，从上面这三个纬度你可以去考虑一下怎么去把增长的事给做起来。

第三个，我们要注重转化的复利效应，转化率这件事，我始终认为它一直有优化空间，有时候你觉得已经优化到极致了，但是过两个月再来看也会不同，因为市场在不断变化。

给大家讲三个比较好玩儿的基于文案的案例：第一个，一个出海的产品，要用 Facebook 来登陆，他当时的文案就是，“用 Google 登陆，能够帮助我们改进用户体验”，这件事对于大多数用户来说是没有太多感觉的，因为用户都只关心能给我什么，而不在乎我给别人什么。后来把文案改成了，“想偷懒，用 Facebook 来登陆吧”，文案只是简单的改了一下，注册就上涨了 19%。

第二个，“已经有 292 个新成员加入了我们这个社区”，这是一个对海外技术招聘社区的一个邀请用户注册转化的文案，多番测试调整，最后改了一个方案，“又有一名在 Google 工作的人关注了你，看看是谁？”实践表明这个文案的召回效果非常好，回收率提升了 35%。

第三个，是一家在线教育的公司，这家公司是一个 APP，它希望能够在用户买完课程最爽的时间点，把这件事分享出去，能够提升病毒转化率。他们一开始的文案很简单，“分享已购课程给好友”，效果很一般，后来我们也测试了很多方案，最后发现效果最好的事，“互相督促学习，成绩可以平均提升 34%哦”，我们改了这么一个文案，这个 34%都是我们瞎编的，没有任何科学依据，只是我们觉得这个方向有可能能够带动用户转化率的提升，实际真的是做了这个事情之后，它的分享率提升了 65%。也很好解释，每个人都只关注自己，你要通过这个文案把一些利他的事情改成打着利他的名号来利己的一件事，用户在这个时间结点就会更容易去受你的指使，然后去做这件事。

还有就是最近和做出海的一些朋友交流，得到一个很重要的 Insight，就是我们选择测试的地区，测试的人群很重要。像 Facebook 这样一家公司，他很喜欢用新西兰作为全球化的首个测试国家，为什么呢？首先新西兰它是个英语系的国家，它的人口很少，最重要的是它最靠近这个国际日期的变更线，也就说只要是新的一天开始，这个国家会最早见到太阳。Facebook 但凡有些什么小的改动之后，最早针对这个国家发布，然后这个国家迎来了日出，很多人开始使用，一旦使用上有什么问题之后，Facebook 的工程师可以第一时间回滚，这样全世界的其他人数很多的国家就不会受到这个东西的干扰和影响。这个本身也是测试，怎么去选取测试范围的一个很重要的 Insight。

还有就是，本身测试这件事也可以做得很聪明，甚至不需要任何开发。国外有一家做手游的公司，他知道这两年卖的好的游戏，名字很重要，现在很流行一种命名方式就是 XXOFXX。所以这个公司在游戏研发之初，就先在 Facebook 上打广告，就通过 XXOFXX 不断的改变排列组合，来测试哪些文案效果更好。最后发现效果最好、转换率最高的是“亚马逊”的“亚特兰帝斯”，这两个词效果意外的好。但是从语句上来，这是不通顺的，因为两个都是地名，所以他们把前面的“Amazons”改成了测试效果第二个好 Dragons。于是这个产品最后上市的时候，就命名叫 Dragons of Atlantis，就是因为这样一个测试，这个产品轻轻松松就赚了 120 个 Million 的美金的收入。但后来跟这个团队交流的时候，他们说产品也做得很一般，也没有觉得做得怎么好。但对他们来说完全是一个意外之喜，这也是说从名称方面你也可以用很简单的方式去进行一个 MVT，最小化可行测试。

还有一个类似的案例，同一个产品针对不同国家地区也会有不同。之前有一个很火的美剧叫《第八感》，在德国这样严谨的国家它点击效果最好的海报，就是这样很四平八稳的 8，很符合德国很严谨的形象；在巴西这样一个很热情，很崇尚肉体欢愉的国家，它的海报转化效果最好就是一个看起来赤裸上身的人的形象；美国人很喜欢中国功夫，很喜欢中国元素，它的海报转化效果最好的就是一个亚裔的形象在打中国功夫，背后还有很多亚洲建筑；在英国是很典型的英国标志性的间谍 007、邦德这样的形象，一个硬汉拿着枪。给我们启示就是，一件事情怎么做是有大量的测试方法论在中间的，可以通过不同的组合、针对不同的人群来测试，它的效果转化会不一样。

用户如何说与如何做，很可能是两回事

洞察用户有以下几点：第一，收集数据的过程宜早不宜晚，宜全不宜少。很多人认为公司还小的时候不着急收集数据，等用户过了几百、几千再收集也不迟，但此时会损失掉好多早期最爱你的用户的使用行为数据。如果你不想统计埋点，或者你想省力一点，我建议去尝试无埋点产品，或者找些大厂，比如 Google 是可以让你不用手动埋点，用一行代码放到里面就会采集你全量的所有的点；第二，我们需要去沉淀剩下的结果，很多时候我们做完一个测试之后就是一句话，如果这个效果更好我们就去做这个事。

对于一家规模比较大，或者是人员流动比较厉害的公司来说，很重要一点就是你要去记录所谓的 data、decision 和 insight 这三个东西。data 就是实验数据。decision 就是测试完成之后选择了哪个方案，怎么部署了，最后下了什么决策。最容易被忽视的就是 insight，insight 就是基于数据，团队得到了哪些新的想法、新的洞见、新的认知，然后把这些记录下来存档，以后有新同事加入的时候，让他第一时间最快的上手业务。insight 是增长团队很重要的贡献，成立增长团队前后，跑了三个月，团队对于用户的理解，你的洞见会完全不一样，而不是说跟三个月之前没什么太大差别，那就不是非常成功。

还有就是需要跟用户聊，需要了解用户的行为动机。有几个很好玩儿的案例，一个是国内的一家出海的浏览器产品。他发现虽然产品体验很好，用户打分很高，但是用户留存率很低，原因就是这些国外的用户早就在用竞争对手的产品，收藏夹已经在使用，而且很忠诚。这个时候怎么办？这个浏览器产品就读取了竞争对手的收藏夹的文件导入到自己产品里，在给用户提示的情况下，做了一个一键导入的功能，最后很快通过这个方式就抢到了这个用户市场。网易云音乐也是这样，在它的竞争对手酷狗、QQ 音乐做得很大的情况下，网易音乐早期做了一件事，就是允许用户去导入你在其他的平台上的歌单，这个导入本身有很多的 Happy 的行为，最终它成功的转移了用户的使用行为，让那些很难迁移的顽固用户，最后愿意迁移到自己的平台上来。

第二个，伪付费版是什么？我有一个客户，他的产品是免费的，而且品质很好。但是他发现用户从下载到激活转化的比率很低，经过调查之后知道原来是国外用户不信任他，觉得这么好的一个产品免费，你到底有没有能力维持盈利，东西到底靠不靠谱，能不能长久呢？国外用户有这方面的疑问，最后就不愿意去采用。于是我们做了一个很简单的东西，就是在官网上原来的免费按纽旁边新增了一个下载付费版，或者下载 Pro 版。Pro 版相对于免费版只是象征性的加了一点换肤的功能，收费也不是很贵。但是上线了之后，就让用户意识到，这家公司它是有盈利模式的，是可以长久的，于是它的免费版下载量、激活量也被带动起来了。

之前做一个异性社交的 APP，有一个场景是陌生男女用户之间的破冰。大家知道很多屌丝会给美女发东西会发一些很露骨的东西，这种东西很容易骚扰到用户，会让平台上高质量的用户流失，怎么办呢？基于这些观察之后，我们决定为女性用户做点事，做一个一键标为已读的功能，所有屌丝发来的骚扰信息气泡就会消掉，包括 APP 上这个红色气泡数字都会消掉，减少对女性用户的骚扰。这个东西好不好呢？我们问了一些女性用户，她们说好，给我们做吧。然后我们花了两周的迭代周期，把这个功能上线，上线之后发现根本没有人用这个功能。我们就很好奇，是统计埋点出错了吗？是功能产生了 Bug 吗？都没有！

后来我们就去调研了这些女性，问她们为什么说你口口声声说想减少被骚扰的可能性，需要这样的功能，但是给你做了之后你压根不用。通过一个访谈，我们发现有一般女性用户，她们在周末或者节假日会约几个闺蜜一起喝个下午茶，或者找个风景优美的地方聊闲聊。聊天的过程中就会有女生主动挑起一个话题，“我最近在用一个很好玩儿的 APP，但唯一不好的就是骚扰太多了，你看每天有十几个屌丝骚扰我”，说完拿起手机递给闺蜜看。然后另一个闺蜜就说，“对，这个是挺火的，我每天也在玩儿，你看我每天有 20 几个人骚扰我”。还有个女生说，“你看每天有 50 几个人骚扰我，我都准备把它卸载掉了”。

听到这个东西之后，我们才恍然大悟，比起骚扰，消掉未读消息这么一个需求，留着这个未读数字来展示自己人气多高，来展示自己万人迷的这样一种特质的需求更加强烈。这个是你不去了解些用户，不去跟他们做访谈，不去做一些定性的东西，就没法得知的事情。

最后分享一个案例。之前给百姓网做了一个 A/B 测试案例，百姓网的主营业务有点像 58 同城，你可以发布二手车、二手房等交易信息，百姓网的产品经理部门和销售部门本身有些利益上的冲突。产品经理认为做产品就是要高端大气上档次，所以很喜欢左边这个方案，他不管用户充了多少钱，最多给你一个很小的标识，让你在信息流里更加显眼。但是销售人员就不这么想，销售人员认为既然客户给我们充了很多钱，充钱越多就应该给更加清晰的展示，钱足够多还可以置顶，甚至制订。

这个就是两个部门之间利益冲突导致诉求的不同，但各有各的道理，怎么办？跑个 A/B 测试看哪一种对于点击转化率的影响更好，促成成交的转化率更高。结论是左边点击转化率效果比较好，但是最后上线的却是右边这个方案。为什么？这就是我们强调的除了简单的数据分析，简单的技术手段之外，还要结合业务场景。虽然左边的方案更好一点，但它也只是好到了小数点以后的第三位，非常不起眼的转化率上的优势。而右边这个方式确是更吸金的，更容易引导大家充钱，在这种情况下上线了右边的方案。

最后的数据也证明说，右边的方案每年能够多给他们带来将近四千万的营收。我们不能很机械的认同技术之上数据为王。有时候不去看具体的业务，不去结合实际情况判断，增长点也会打偏的。

组建增长团队之前，有六件事情要考虑

我的公司是否需要组建增长团队？我个人给大家几个建议。

第一，A 轮之前不需要组建 Growth Team。因为 A 轮之前很多业务不稳定，或者说商业模式还不足以支撑一个独立的部门。

第二，整个公司贯穿始终都需要有增长思维。拿着钱去做营销预算并不是厉害的增长思维。增长思维强的人善于寻找新的技术趋势去挖掘新的平台红利，基于数据分析去挖掘出好多新的增长点，并且更愿意去通类合作，去结合不同领域的支持技能，这是很重要的一点。

第三，必须要争取最高决策层的支持。我亲眼见过很多公司的决策负责人做得郁郁不得志，最后离职。为什么？因为在加入之前，他心雄大志要把这家公司的产品做好，但加入之后才理解，这家公司不是产品驱动而是资本运作，这时候老板就会忽视产品。

第四，要去平衡「功能型」与「独立型」组织结构的利弊。一般来说做增长的部门会有这两种结构。所谓的功能型是指它不是一个独立的部门，而是从不同组织、不同团队或者不同部门拎出几个精兵强降，围绕某个阶段特定的 KPI 去做一个事情，有点像一个虚拟组织；所谓的独立性是有专门的组织来做增长。这两种结构各有好处，相对来说，独立型的更加专注，但容易越界，你发现了有转化率可以弥补的事就想去做，而这件事原本可能是开发团队准备做的，他们就会阻止你去做。功能性的好处就是，跨队协作比较容易一些，缺点是不那么容易聚焦，因为大家本身都有自己的团队，都挂着自己的 KPI 或者 OKR。

第五，需要去避免责任分散效应。如果你的 Growth 团队超过 7 个人，我建议砍到 7 人以下。我亲眼见过国内 BAT 中的某家公司为了推某个产品，Growth 团队有 30 多人，导致大家每天都不知道在干什么。最后总结下来，一个月大家都没做什么事，我的建议是把他切成小的团队。

第六，打赌文化。Growth 团队在早期数据还不丰富的时候，如何让大家建立起增长思维？其中很重要一点就是对数据要更敏感，从而建立起对业务的敏感。如果大家离业务比较远，或者对数据不敏感，我建议要培养团队打赌文化。我自己很喜欢做一件事，就是公司早期你对于我做一轮营销谈判有什么效果，或者对于我们接下来做的这一件事转化率有多少提升。大家在没有任何预期的情况下，你去拍板，让每个人给报出一个数字。最后结果出来，谁数字最接近，谁在团队内的权威声望都会上升。谁的数字比较远，给一些小小的惩罚，比如周末给大家买奶茶或者请大家吃顿午饭。通过这个方式来刺激大家每天去看数据，看报表，去跟业务一线的人聊。让整个团队能够不那么纯互联网化，能够更加往线下走，更接近业务，这是今天做互联网很重要一点。

这两年很火的 To B 业务 SaaS，未来一定是线上线下融合越来越紧密，互联网这件事会慢慢被淡化。贝佐斯曾经说过，“未来没有纯互联网公司，任何公司都可以成为互联网公司”。所以除了技术之外，我们要多讨论其他的东西，这也是 EGO 这个组织给到大家的很好的平台渠道，让大家除了聚焦在技术之外，还可以更好的讨论自己公司业务形态和商业模式，我本身也非常支持和赞同。

我今天的分享就到这里，谢谢大家。

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