作为央企，东风岚图如何培养研发与数字化人才？

在拥有上百年历史的汽车行业，电动化、智能化的浪潮产生的影响力可能会比过去任何一次革命都更加深远。如今，从传统厂商到新势力品牌，每一家汽车制造商都在向智能化技术投下重注，希望为消费者带来更加贴心、便利、舒适的用车体验，从而在愈加激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得优势。

然而，智能汽车的概念诞生只有短短十余年的时间，围绕智能化理念打造的技术大都比较年轻，而熟悉这些技术和相应方法模式的人才更是比较稀缺。在这样的背景下，如何培养一支能够自如应对智能技术发展的人才队伍，如何制定汽车企业在智能时代的人才战略，就成了厂商必须解决的挑战。日前，极客时间企业版与培训杂志联合举办的 DTDS 全球数字人才发展大会的“AIGC 时代的数字化人才升级专场”，特别邀请到岚图汽车人才培养总监王晴发表了题为《智能汽车时代的技术人才培养与战略》的演讲，分享了岚图汽车在这一领域的探索经验。

本文整理自其演讲，内容经 InfoQ 进行不改变原意的编辑。

汽车行业发展已有 100 多年的历史，但智能汽车还是一个比较新的概念，所以行业内在这一领域的人才培养也是在不断摸索当中，这一次我就和大家简单交流一些经验。

把关键核心技术掌握在自己手里

岚图汽车是东风汽车旗下的一个高端新能源品牌，根据习近平总书记作出的 “一定要把关键核心技术掌握在自己手里”“把民族汽车品牌搞上去”等重要指示。我们承担着央企高端智慧品牌向上的社会责任，因此我们在不断探索和尝试，岚图是国家高新技术企业，入选国务院国资委“双百企业”名单，荣获 2022 年度国家知识产权优势企业、工信部 2023 年度智能制造示范工厂揭榜单位、福布斯中国“2022 年新晋独角兽企业”等。同时我们也是最快从本土走向全球的中国高端新能源汽车品牌，是中国新能源汽车品牌里产品布局最完整的车企。

为了打造自己的智慧高端民族品牌，产业核心的关键技术必须要掌握在自己手中。因此我们研发了一些非常重要的核心技术，我们的研发人员也是公司培养的非常关键的人才队伍。岚图的研发人员占公司总人数的 42%，在新造车企业里面排名第一。我们每一年的专利数量也非常多，目前为止已经有 3000 多件了，在新能源的企业里也是排行领先的。

我们的关键核心技术中，首先是名为 ESSA 的原生高端智能电动架构。基于这样的架构，未来我们做汽车可以用拼积木的形式来开发新品，众多车型都可以在一个平台下开发，并带给大家不一样的体验。对于消费者而言，买一辆岚图汽车不仅是买到了整车硬件，还会像智能手机一样可以不断迭代升级，用户会发现这款车越开越好用。

第二大核心技术是名为“天元架构”的中央集中式成长型电子电气架构。它意味着不同用户在同一款车上的体验是完全不一样的，每个人的驾驶习惯都会被汽车记住，实现个性化的定制，用户一进入车内，汽车所有的配置都已调整到你最喜欢、最舒适的状态了。

第三大核心技术是现在行业流行的 800 伏高压系统，可以做到 10 分钟充电跑 400 公里，30 分钟可以跑 1000 公里，足够从深圳跑到武汉。

人才成长加速器：岚图学苑

在这样的企业背景下，我们在人才培养方面承担着非常重要的使命。我们自己有一个人才培养的岚图学苑，其使命就是希望学员能够人人皆可成才，人人尽展其才。

我们在内部有很多赋能项目，也在不断摸索，找企业培训发展的出路。所以我们也有一些对外输出的产品，包括我们的师资课程开发以及人才评鉴等项目，希望把内部的一些经验对外传递。岚图学苑的人才培养项目名叫“扶摇行动”，同样也来源于我们品牌鲲鹏展翅的灵感。“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”，我们希望这一培养项目能够帮助学员向上和腾飞。

我们所有项目的内容基础是我们建设的数字化平台，在此基础上会有测评中心、课程以及师资体系的搭建，接下来我们再建立人才的培养评鉴标准，强化人才测评的体系及功能，从而赋能几大关键领域的人才队伍。这些关键领域包括干部梯队、研发、营销、数字化和制造等领域。今天时间有限，我就重点分享研发和数字化的科技人才的培养经验。

智能汽车时代的科技人才培养

谈到科技人才的培养，我们作为央企也要承担国家的一些产业布局要求，以及我们公司的战略发展的一些要求。前面提到汽车产品是需要用户去使用和体验的，所以我们的科技人才要做到的是要打造爆品，打造具备竞争力的产品和服务，他们交付的产品一定要能给用户带来很好的体验，还要不断提升用户体验。

因此，我们人才培养的重点方向就是针对软件人才、产品规划人才、五化和数字化人才、项目管理人才、高精尖人才等队伍，针对他们做各方面的能力提升。具体方式包括内部培养，也就是通过我们自己内部的专家能力来赋能。第二种方式是走出去，这些研发人员必须有足够的视野来了解行业的一些背景。同时我们也借用了一些校企合作的方案，会借助一些学校的硕博工程的人才培养机制，引入高校的研发力量来帮助我们共同克服一些研发课题、技术难题。

关于研发技术力这一块的“五化人才”和“数字化人才”，是今天分享的重点，所谓“五化”就是汽车新四化（智能化、网联化、共享化、电动化），东风汽车又增加了一个轻量化，这是我们岚图重点发展的科技人才当中的五化人才。

接下来为大家分享三个具体案例，一个是针对科技研发人才的“岚创菁英”培养方案，其中有两个具体项目，其一是针对传统研发人才向五化人才转型的项目，其二是五化智能网联的骨干人才培养和加速提升计划。最后是数字化人才培养的“岚图灯塔”项目。

研发人才培养现状

谈到研发相关的人才培养，也不得不提到我们面临的一些困境和挑战。智能汽车技术是最近几年才开始发展起来的，虽然东风造车有 55 年的背景和基础，但它的经验更多是在传统的研发领域。所以对于我们来说，首先一大挑战是这些五化人才从何而来？

最开始我们会大量从外部招聘，但我们发现外部招聘的员工不一定能非常适应我们的企业文化，结果有一部分留存下来，也有一部分流失。在这样的背景下，我们还是没办法满足企业业务快速增长的需求。我们目前量产的有三款车型，每一年还会持续有新车型上市和改款车，所以我们的项目非常多，因此五化人才的数量很难满足业务需求。为此，我们考虑了一个解决方案，就是对数量较大、配置充足的传统研发人员队伍进行结构的优化和转型。

第二大挑战在于人才质量方面。我们会持续通过校招的形式引入新员工，但在骨干人才方面其实是不够的，人才质量不够达标。因此我们考虑在智能网联方向提升现有的中间层次人才的能力。所以有了这样两个项目，分别是“五化”智能网联转型项目，和“五化”智能网联加速项目。

“五化”智能网联人才转型

首先介绍转型项目。“五化”涉及的大量基础知识是传统的研发人员过去没办法了解和掌握的。因此我们引入了很多高校老师来给他们做最基础的课程引入。这些学员是来自于不同的专业方向，有刚刚毕业一两年的学生，也有已经在原来的工作专业方向工作了十几年的老员工，但在我们的项目中大家都是全部归零。我们会通过专业知识的课程引入、大量的基础知识学习来帮助他们打好基础。

第二，我们会有一些岚图内部的业务和开发流程和规则的学习，相当于从头到尾把我们的流程给大家重新梳理一遍。

最后一块是转型的应用，在此期间我们请到了很多行业专家来分享相关案例，帮助这些学员更好地理解他学习到的这些基础知识在实践当中的应用。同时我们也设置了虚拟小组的形式，让大家来共同探讨更多的可能性，就是除了我们现有的五化的一些发展方向、研究方向外，让大家从自己的视角，例如从传统研发的视角，甚至是从用户的视角来看应该怎么做。

我们项目整体为期五个月，其中集训 26 天，有 208 课时。一般来说这种培训项目都希望尽可能轻量化，但因为我们这是一个转型项目，它必须得有足够的量级，足够长的学习时间才能真正帮助员工掌握知识和成长。有人会问，这样大家会不会觉得时间太长了，会很无趣？或者说时间长了大家可能就学习不下去了？考虑到这点，我们培训比较注重的是实战练习的部分。我们有 18 套课后测验， 包含 21 项实操练习。

整体而言，我们在每一个阶段对大家做一些反馈收集时，大家都表示培训项目是挺好的，非常落地、实操，不会觉得信息量太大了，没办法吸收。基本上我们就是边喂给他，然后边让他练，就是用这样反复循环的形式开展。整体的项目效果也是比较不错的，通过率达到 75%，大部分学员都成功转型了。

在转型的项目中有一个有趣的点，就是我们在转型过程中发现有一些刚毕业的学生的专业更匹配的就是我们五化的这些方向，但是他刚刚毕业，什么都不懂，所以他当时选择的方向反而是传统的研发方向。那么通过训练营，他们发现了自己其实是适合这些新的方向。还有一个例子就是我们有一个上海交大力学的博士，他是学力学的，但他通过自己的学习能力研究了很多算法方面的课题，他在我们的整个学习班里也是表现最突出的，后来我们为他转的就是智能驾驶的方向。

“五化”智能网联骨干加速

第二个项目是智能网联的骨干加速项目。针对这样一个项目，我们更多是从两个方面提升员工的能力和沉淀他的经验。能力提升这一块分为三个维度，一是专业深度，一是工作宽度，还有视野高度，针对这三个维度来培养。

从专业的深度而言，因为他们自己就是专业方向的，所以我们更多需要让他们在工作中去历练，那么这个项目就和转型项目不一样，它会更轻，我们没有什么线下集训，更多是提供线上知识，然后同时让他们带自己现有的一些课题，在课题当中复盘和演练。工作的宽度这一块，研发人员虽然自己不是项目管理人员，但我们每一个研发人员身上都带着两到四个课题和项目，可以说项目是非常重的。因此他们对项目管理这块的知识就需要掌握得比较深，我们也会通过项目管理的一套理论来帮助他们提升能力。

为了让他们能够沉淀所学到的知识技能，我们希望能给他们提供一些外部的专业交流和行业论坛的交流机会，然后让他们带领一些新人，提升自己带领新人、组建团队，和向 00 后、 90 后学习的能力。最后一项就是他需要反思和沉淀自己所有的经验，我们会教他开发课程，并带他做一次内训师的认证。

这个项目中有三个具体方法，有两个线下集中课，一是项目管理实战，一是以用户为中心的价值创新的模拟沙盘。这个沙盘非常有意思，我们当时找了很多沙盘。前面提到我们的研发人员必须创作出让用户有极高用户体验的产品，因此我们的产品工程师也必须得具备用户思维。

在很多传统研发领域，在汽车行业，大家可能自己开车的话也会深有体验，就是你会发现不管是后排还是哪里安装的一些车内的应用其实很鸡肋，要么卡手，要么可能平时基本上用不到。所以我们一定要让我们的智能五化，尤其是我们智能座舱和智能驾驶的同事们，这些用户在开车过程中会频繁接触和使用的一些领域的研发工程师要拥有用户思维。

因此我们找到了创新模拟的一个沙盘，沙盘主要目的就是通过模拟出来我们的用户画像的人群，可能有三五个用户，让研发人员去分析他们的需求是什么？对于用户来说带给他们的价值是什么？然后在这样的背景下进行一些创新的演练和研讨，最终形成他们领域的一些模拟案例。

第二个方法就是课题了。基本上我们是把他们现有的承接公司目标战略的一些课题上升一个级别。比如说他现在是一个普通的工程师，我们会按照专业负责人的要求来让他带课题，更多是锻炼他们跨领域合作协作的能力。

第三个方法就是参与我们整个专业的学习地图的构建。岚图学苑根据业务发展需求在构建一些专业方向的学习地图，希望这些骨干能够参与进来，开发一些关键的学习课程，为我们所有的新入职员工来打通学习路径，形成更好的经验沉淀和留存。

数字化业务人才培养

数字化人才本身也是我们全集团当中非常重要的人才板块。对于岚图来说，我们的数字化发展，包括数字化人才的发展相对来说是比较快速的。2019 年公司刚刚成立的时候，我们公司没有自己的 OA 系统，所有的招聘信息、培训信息等全部靠手工 Excel 表记录。但后面我们的数字化人才团队建起来以后改进得非常快。

我们现在和飞书对接，搭建了一个比较实用、便利的 OA 系统，同时我们现在所有的营销系统都是我们数字化人才自己搭建的，比如说对外的用户使用端的 APP，以及销售人员使用的销售系统都是我们自己搭建的。同时我们自己有一个岚图数字人，叫岚小图。它会帮助我们的员工了解我们的企业情况，比如说它会告诉你我们的销量情况，我们各个专业之间的组织架构和分工的情况等。它其实是我们的 IT 基于几个大模型的背景下自建的一个小模型，在此基础上做的一些探索。

回到数字化人才的培养话题。数字化的人才就要用数字化的学习方式，所以我们大部分的数字化人才学习课程都是用的线上平台，也就是基于极客时间的平台来学习的。包括项目管理的能力还有数据分析的能力培养都在我们的项目当中。另外一个重点方向就是人工智能的方向，可以说人工智能我们布局其实比较晚，关于 AI 的那些前沿趋势在我们企业中现在应用还没有那么及时，我们去年才开始真正拥有和 AI 相关的数字化人才团队，今年初刚刚发布了岚小图，AI 对我们的数字化工作也开始产生深刻的影响力。

其实在几年前我们的业务人员基本没有数字化的思维。我们也非常发愁，在业务人才的培养方面，怎么让他去建立数字化思维？在他的业务构建的过程中，我们其实需要他通过梳理业务逻辑，通过数字化的思考来推动整个业务的发展，而不是说等他所有的业务逻辑构建好了之后再做数字化转型。

在前期如果没有这样的思维和构建，后续的工作量会非常巨大。而 AI 的到来其实很好地让业务觉醒了，很多业务现在反而向 IT 主动提出来说能不能帮我实现某个需求。我们的 IT 同事也在做很多和业务需求结合的探索，比如说我们现在出海的业务，在做品牌宣传时需要大量图片和视频，这些图片和视频如果要派一个团队去海外拍摄，成本是非常高的。我们现在就尝试用 AI，告诉它我们是在挪威、丹麦，需要雪山背景，它就可以生成我们车辆在海外背景的视频，这种技术现在对我们来说还是挺有意义的。

AI 应用到人力资源的方向上来说，我们现在更多是先从人才测评这块入手。我们自己在做人才测评，也会有专家来写报告，报告的时间现在是我们测评的一个瓶颈。比如说可能两天的测评需要大概一个星期的时间，三个人同时写可能才能出 16 个人的报告。但现在用 AI 出一个基础报告就不到两个小时的时间，对我们的效率提升有非常大的帮助。在这样的基础上，我们对 AI 相关的数字化人才也要做非常关键的培养动作。这一块的培养项目现在已经链接了极客时间的一位金牌讲师来做讲解，马上就会开始应用。我们也非常期待这个项目，这是一个“3 + 2”训练营，三天的基础课程以及两天的实战，还有持续的一对一辅导，能够给我们的 AI 相关的人才带来更多的专业体验。

既然数字化人才要用数字化的培养方式，我们也随着线上学习项目的启动建了一个社群，然后通过在小组中大家自己去领任务并 PK 这样的形式来活跃学习氛围。当然里面也用到很多 AI 手段，比如说大家自己建小组、自己小组成员的介绍也是用 AI 的形式呈现的。同时我们也会设定一些积分的规则和奖励机制来激励大家。

总结

以上就是我们培养方案的一些分享，最后针对我们的实践分享一些思考总结。

第一个就是我们整体的培训计划还是要遵循 721 的法则。前面也说到，除了我们转型的项目，大部分项目其实都很少用到额外的时间，或者派发额外的任务给我们的学员。因为对于业务来说，他一定不希望培养计划给他添加更多负担，而是希望真正能看到我们人力资源的人才培养工作给他们提供的服务能够提高他们的专业能力和水平，节约时间，产生价值。

第二个是我们自己的感受，就是一定要让业务觉醒，再加上我们的培训才能形成 1 + 1 大于 2 的效果。我们曾经尝试给我们所有的研发专业都去做培训项目，但那时很多业务是抵触的。在快速发展期，他会觉得我事情都忙得不行了，业务报警了，你还来给我搞什么培训？那时我们发现有个别业务是有觉醒意识的，比如说五化的几个专业方向，他会意识到人才从外部招聘要耗费大量时间和精力，而且成本也非常高，而且还不一定真能符合我们的要求。因此这些业务知道他们需要从内部发掘和培养。当业务有觉醒的时候，我们人力资源更多要做的就是做好准备，机会来临抓住它就好了。

第三点就是培养值得培养的人。前面提到的骨干加速项目，我们曾把所有中层员工一起加入到项目中去培养，然后发现很多线下线上课程的学习率和出勤率指标，无论我采取什么样的措施他就是不来，就是不学。后来我们就跟自己和解了，就觉得这些人既然没有意愿来学习，我就没有必要花那么多的心力去培养他。反而那些优秀的人他愿意来学习，我就给足他资源、机会。因为我们的专家培养计划本身也不需要所有人都到达那样的水平，我只要把最优秀的那群人识别出来、培养出来就好了。

最后一点就是在强烈的工学矛盾下，我们也希望能让大家的学习体验更有趣，让大家有很好的学习体验，也能与时俱进。所以我们也会运用一些新的学习方式，不管是学习沙盘也好，还是和像极客邦科技这样提供专业化学习内容的平台合作也好，希望能给大家带来更多、更宽广的学习领域和视野。

以上，是岚图汽车今天所有的分享内容，谢谢大家！