搞个 996 或 247，你的团队就是互联网团队了？

上个星期，某朋友在朋友圈发了一张在医院挂水的照片，并自嘲的写到 “连续 996 一个月了，在互联网团队工作，真心扛不住啊”，有个调皮的小伙伴在评论区嘲讽道：“一个月？都一年多了，没见你们公司业务有啥增长呀，你们天天都在瞎忙啥呢？”

记得去年在罗振宇的跨年演讲中，他说互联网公司的 996 已经过去，247 是大势所趋，并声称某讯某团队是 247，一天 24 小时，上 7 天班，如何如何努力，如何如何勤奋。

的确，996 就是互联网节奏，247 就是面向未来，这就好比现在你到任何一家公司，与某技术负责人交流，问他 “你们的研发模式是敏捷还是传统啊？” 他肯定拍着胸脯告诉你 “废话！当然是敏捷啊！我们不但快速迭代，而且有任务看板，所以我们就是敏捷模式。”

不喷别人，我也是这么回答的，并且比他们嗓门更大，腰板拔的更直。

这也正常，人都会因为潜意识的关系，将印象转变为言谈行为，并逐渐将某些词汇与现实进行接壤，哪怕是一些错误的暗示。

由于才疏学浅，水平有限，因此以几年前某同仁的教学视频为基石，结合自身经历，谈一谈对互联网团队的理解。

• 提到互联网团队，你优先会想到什么？

• 在普通人的脑海中，一提到互联网，首先会想到工作时间超长，比如鸡叫做到鬼叫，有上班时间，没下班时间那都是常态。再比如开年会包游艇，优秀员工送 Tesla 呀，年会请波多野结衣来助阵呀，总感觉不仅花起钱来非常壕气，而且还舍得花钱。

在技术同学的心里，一提到互联网，更多会联想到什么大牛啊，架构师啊，拥有海量高并发场景，或者 “去 IOE”、“分布式”、“容器化” 等耳熟能详的技术名词。

如果拥有以上这些属性，是否是成为互联网团队的关键呢？我通过亲身经历的案例来进行下解读：

在某通讯行业软件公司，有 A 团队与 B 团队，在局方的项目中都很努力，但得到的评价却不同。

先说 A 团队，做的非常好，也没出什么问题，A 团队的局方也没对他们留下什么印象。再说 B 团队，由于经常凌晨起来给客户解决问题，所以 B 团队的局方特地给他们公司发了感谢信，赞赏他们具有互联网团队精神，并把 B 团队推荐给了其他局方。

显而易见，在客户眼中，B 团队不仅态度好，并且具有拼搏精神，所以就默认他们就是互联网精神的体现，而且还给了更好的绩效。

为什么讲这个案例呢？因为许多人会认为通讯行业相对偏传统领域，按传统观念，会认为 A 团队会受到好评，可结果却恰恰不是。

• 传统团队与互联网团队，差异在哪里？

如果以上只是客观印象，那么互联网团队与传统团队的差异究竟在哪里？那些听上去很牛的评价都是从何而来的呢？

相比互联网团队，传统团队的成员更关心如何将现有业务做好，原因是什么呢？因为老板，工作模式是面向老板工作，而老板在想些什么呢？面对团队管理，大部分老板的脑海中都仿佛有着类似的 “如何推动这些人能够那更少的工资，产出更高的效率” 的标准化公式，比如通过 KPI、打卡及加班时间来确定你是否努力，再比如通过你所产出内容的量化程度来评判你是否获得好评。

在互联网团队中，老板的角色突然不见了，替而代之的是用户，团队开发这个业务，核心目的是什么？怎么去影响用户？相比传统团队，整个过程充满了不确定性，为什么呢？如果工作模式是面向老板，至少工作内容是确定的，比如说老板叫你把这事情干完，谁能以最低成本，最高效率干完，谁就有好的绩效，但工作模式是面向用户，即使是老板也无法强迫用户，而通常由用户的体验来决定。

所以，在传统团队你总会听到有人说 “这个事情我知道该做成什么样子。”，或者 “我觉得就应该做成这个样子”，只要符合老板胃口，这事也许就成了，而现在突然老板说了不算了，面对用户又无法得知他会有什么反应，所以我们必须要去猜，为了猜要去做一些事情后交给用户去用，然后根据用户的反应再去猜。

面对目标的不确定性，团队也会变得不确定，因为你用什么方式工作才能达到最佳？你用什么方式用户才会满意？因此产出要快，反馈也要快，最终让这个不确定性变得更好，或让猜的能力变得更强。

我通过两句话，简要的进行下对比：

在传统团队中，通常由一个领导或者老板指定一个明确的边界，所有要做的事、要追求的目标、最后的结果都是被明确的，因此团队特别推崇流程化、标准化等规则。

在互联网团队中，因为不知道用户的反应是什么，所做的事与追求的目标都无法确定，所以必须打破边界，除了硬件与人力成本能够确定外，如用户满意度、流失率都无法确定，因此追求在确定的成本下，追求更多的用户留存与黏性，推崇自主、快速产出与快速反馈。

• 你适合做互联网团队的管理者吗？

• 车跑得快，全凭车头带，无论是互联网团队，还是传统团队，管理者的风格决定着团队的价值观导向。

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• 我觉得，判断互联网团队管理者的标准可以通过三点来衡量：

• 先说业务模式，他能否帮助团队去找个业务指数型增长的机会，比如用户是否能有十倍的增长，业务流量是否能有百倍的增长，而不应该去思考采用什么手段让成本更低，效率更高。

• 再来说心态，我觉得绝大多数人是厌恶不确定性，并且希望自己的目标能够被确定的，所以互联网管理者也经常会遇到下属来找你，不断的来找你询问下一步该如何做，下一阶段目标该如何制定，而此时，互联网管理者要帮助大家打破边界，帮助团队去应对这种不确定性。

• 最后谈技术，当你的流量增长十倍时，你的技术选型与架构一定产生巨大的变化，当你的业务逻辑产生变化时，你的应用系统轻则迭代版本，重则发起重构。在互联网技术团队中，管理者通常也扮演着技术负责人的角色，需要利用自己的经验来帮助团队从容应对，不但要满足业务需求，还要避免由过度设计引起不必要的损失。

不是你用个看板，你就是敏捷，不是你搞个 996 或 247 作息时间，你就是互联网团队了。在我看来，许多团队目前正处于 “身在曹营，心在汉” 的阶段，怎么理解？

许多业务驱动型企业的老大，希望得到互联网团队的效率，却又不愿舍弃传统团队的权力。为什么？因为他们多数非技术出生，他们正在转型的路上。

被我说中了吗？

本文转载自头哥侃码公众号。

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