看阿里毕玄与众位大咖如何解读团队文化、异地管理和技术前瞻性？

在快速成长的技术团队当中，作为一个技术的领导者将面临诸多问题和挑战。如何管理好一个庞大的技术团队？如何保持技术的前瞻性？

TGO 鲲鹏举办的杭州 E 家宴上，来自科技界的大牛——大搜车沈淦、上上签陶真、阿里巴巴毕玄（毕玄现场分享干货内容，点击阅读「阿里十年，从分布式到云时代的架构演进之路」）与同盾科技张新波畅所欲言，共同交流探讨了关于技术管理中存在的种种问题及应对之策。

从左至右分别是：张新波、沈淦、陶真、毕玄

以下是根据现场问答整理，有部分不改变原意的删减：

张新波 | 同盾科技 联合创始人 & 技术 VP，TGO 鲲鹏会杭州分会会长

现任同盾科技联合创始人 & 技术副总裁。2009 年加入阿里巴巴，成为国际交易风控与反欺诈团队的早期成员。负责整个 B2B 风控与反欺诈系统并参与集团统一风控平台的建设，对风控与反欺诈领域有深入的研究。加入阿里之前，曾参与创办过一家移动短信搜索公司，获得过 4 项发明和实用新型专利。有十余年的软件和互联网行业开发经验。

个人专注：反欺诈和风控，Java，架构，SaaS

沈淦 | 花名怀民，大搜车技术 VP，TGO 鲲鹏会杭州分会董事会成员

现任大搜车汽车服务有限公司技术副总裁，负责管理“大搜车”的研发、产品、测试、运维、IT 项目管理（PMO）等技术团队和相应的技术体系建设工作。曾在 Sungard（金仕达）、新致软件、阿里巴巴、大泰技术等公司任团队负责人、技术总监、首席技术官等要职，在阿里期间作为余额宝技术架构负责人和招财宝团队负责人见证了电子金融产品在我国的涌现和发展。

个人专注：分布式计算／SaaS／数据 & 算法／技术管理

陶真 | 上上签 CTO，TGO 鲲鹏会杭州分会会员

现任杭州上上签网络科技有限公司 CTO。此前在美国先后担任 ADP/Audatex 产品 & 技术高级总监，Intuit 产品 & 技术副总裁，Paycor 首席技术及产品官。在 Intuit 期间负责财务和税务产品的开发，将全美中小企业市场占比 90% 的财务及税务产品成功转型为 SaaS 服务。毕业于北京大学、堪萨斯州立大学和沃顿商学院。

个人专注：SaaS，云计算架构和产品创新

林昊 | 花名毕玄，阿里巴巴系统软件、中间件、研发效能负责人

2018 级电子与信息领域工程博士研究生。2007 加入阿里，经历阿里电商 10 余年的技术架构演进，打造了阿里重要的中间件 HSF 服务框架，设计并带领多团队实现了阿里电商异地多活架构。2011 年开始打造了阿里自研的容器及对资源利用率提升巨大的统一调度系统。先后任职淘宝网平台架构部架构师、集团核心系统研发部资深技术专家、阿里中间件负责人。

个人专注：Java 模块化、动态化系统的构建，以及高性能大型分布式 Java 系统构建，主导阿里数据中心异地多活项目建设。

张新波：首先请各位介绍一下你们的团队规模，什么时候开始进入快速增长的阶段，在快速增长阶段遇到的主要问题有哪些？

沈淦：大搜车研发团队第一年 100 人，第二年 300 人，今年将近 1000 人。

陶真：上上签电子签名技术团队 100 人。之前在美国的团队从几十人到几百人。

毕玄：我从去年才开始带比较大的团队，以前都是带 30 多人的团队，现在带 700 人以上，所以我的情况比较特殊。

张新波：你们的团队规模都非常大了，带这么大的技术团队，而且技术人员又比较有个性，有时候很难管理，你们是怎么管理的？

陶真：从管理人员来看，还是要尊重个体，一定要用好直接汇报给自己的这一层员工。不管在美国还是在中国都是这样的，我认为要花很多力气了解他们，帮助他们成长。很重要的一点是把不适合的人换下来，把他们放到适合的地方。比如，一个人独立工作很优秀，但就是不跟别人合作，大家都怕他。像这种情况，就必须给他调岗，甚至鼓励他离开。作为一个统帅要用好下一层的将军，把中层管理 build 好，把公司的理念和信仰执行出来，促使大家凝聚在一起建立文化。

毕玄：我这两年才开始带比较大的团队。对于我来讲，带技术基础类型的团队跟带业务基础的团队不一样。带技术基础的团队，对于 leader 来讲，更重要的是能否带着团队走向一个更远的方向，这在大公司里非常重要。因为对于一个技术人员来讲，他需要看到的是成长空间，我所做的事情是否能跟全世界的技术基础团队竞争。

张新波：方向确实是很重要的，各位在带近千人团队的时候，可能有非常多的日常管理工作要做，作为一个技术负责人怎么保持技术的前瞻性？

沈淦：在我的心里，技术团队要做三件事：第一，业务支撑；第二，工程效率提升；第三，科技方面的能力。但是在业务快速发展的背景下，我把业务支撑的比重放的比较大。现在回过头来看，可能可以安排的更合理些。实际上，业务支撑、工程效率、科技赋能三者是相辅相成的，太偏重哪一方面，对团队的战斗力和自身的成长性都是挑战。

张新波：回到技术前瞻性方面的话题，毕玄一直在做前面的工作，你怎么在管理大规模技术的团队时候保持技术的前瞻性，引领一个团队更向前发展？

毕玄：业务基础团队和技术基础团队有很大的差别。我认为业务技术团队更多要看业务本身，如果业务都没支撑好，技术做得再牛逼也没有意义。但当阿里发展到这个规模以后，有一个不同，对阿里巴巴来讲技术就是业务，比如阿里云。

如果技术只是支撑阿里巴巴的业务，对我来讲需要预判阿里巴巴业务的发展，在阿里巴巴现在这个业务阶段下或者在未来几年内，我们有可能会面临什么技术挑战。最可悲的是等业务发展到那个阶段，发现技术基础支撑不住了。2008 年，淘宝已经发展起来，但发现技术扛不住了，所以我们做那一轮技术架构改造，付出的代价非常大。我们大概停了半年业务的发展，告诉业务团队这半年我们不接任何需求。所以我明白对技术 leader 来讲，如果你只是支撑业务，你有没有做到看到未来可能会面临的挑战，把技术演进的过程平滑化，不需要业务停下来让我发展，是不称职的。要做到一直在演进，晴天修屋顶，等你到那个阶段的时候，看不出技术上做了什么大动作。

当基础技术就是业务的时候，挑战更大。比如，我以前只要看阿里巴巴的业务，我的技术只要支撑好阿里的双 11，大家都会觉得很牛逼。但当我们的技术就是业务的时候，更不一样了。比如，在操作系统层面、在 JAVA 层面、在更上面中间件，在每个层面都需要跟谷歌对比、亚马逊对比，跟外面所有顶尖的产品对比。所以我认为阿里巴巴技术 leader 更重要的是要看全世界技术领域发生什么，这是你保持的前瞻性。

另外一方面是技术 leader 要有判断技术演进的能力，即你自己怎么看待这么多年来技术为什么从这个阶段演进到这个阶段，又演进到另外一个阶段，这个背后有一个本质的问题，本质在驱动你不断往前演进。

张新波：预判是靠个人的深度思考，以自己的独立思考判断，还是会跟你的团队一起，隔半年或者更长时间做大的技术前沿讨论，来做这个决定？

毕玄：对于我来讲，不管是做技术基础还是业务基础的人，还是要关注一下这家公司站在业务 leader 层面看到的挑战是什么。不管做技术基础还是业务基础的人都会陷入一个局：我喜欢做技术，所以我认为技术这么发展，我想让它这么发展，但是对这家公司来讲我在面临另外一个挑战，然后你在这里做的事情，对这家公司没有任何意义。

所以尽管我做技术基础，我仍然会跟我的技术团队讲阿里巴巴现在在业务层面面临的挑战是什么，我们认为在技术层面应该怎么更好地帮助这家公司应对业务的挑战。然后你应该跟你的团队分享，我相信很多人没有接触到这家公司很多的管理层，你可以把信息分享给大家，听一下大家有什么样的想法。对于我来讲，我通常也不会太定死，因为所有的公司都一样，面临的挑战都是非常动态的过程，不需要定时，但需要及时。

张新波：美国在科技前瞻性上比国内领先，当然现在差距越来越小。陶真国外工作很多年，关于技术前瞻性方面有没有什么可以跟我们分享的内容？

陶真：作为技术高管，一定要及时了解科技发展动向，为团队把握方向。作为 CTO 或者是公司高层技术管理人员，更重要的是要有很多的外面眼界，要跟自己的团队有很好的沟通，能够问问题，而不是直接给答案。你管理的幅度越大，就越要敏锐地看清楚数据、看到问题，即使你知道答案，还是要以问题的形式问出去。我们很多职能是理解外面在发生什么事情，我们怎么对标？我们有没有用最好的、同时又最适应我们的技术？而不是一味跟风，做流行但是不适合自己公司或团队的事情。

张新波：很多人的团队分布在不同城市，经常需要跨地区的管理，关于跨地区的团队管理，有什么心得可以跟大家分享？

沈淦：我们现在在杭州的研发中心最多，在北京和上海还有两个研发中心。我认为在建设初期，一定要有种子部队过去，相当于把习惯、概念、文化带过去。我们讲调性，就是把调性带起来。另外作为一个大的 leader，刚开始要多跑，因为人建立感情还是要靠面对面，远程的工具可以工作，但是建立感情还是有困难的。稳定了以后，还是要借助更多的工具，电话会议、视频会议的装备一定要靠谱。不然，大家稍微讨论得激烈了，给你卡一下，效果很差。

毕玄：我的团队遍布在杭州、北京、深圳、上海、硅谷、西雅图。因为阿里在异地团队上面临过各种各样的问题，这两年我对团队最重要的调整是：一，因为异地团队通常来讲是人数更少的团队，本部肯定是更大规模的。第一点的关键是异地的人才优势是什么，比如说深圳人才优势到底是什么，北京人才优势到底是什么，每个地方还是有区别的，要根据当地的人才优势。

第二点，我非常强调异地团队建起来是先招来一个 leader，leader 在本地招更多的人。所以我不会在没有招到 leader 的情况下组建一个团队，因为我认为这是基本无法玩得转。另外，异地团队干的活，我要求异地团队做主航道，不是做主航道上的附属产品，附属产品全部收编到本部，本部做附属产品。如果你把附属产品到异地，最容易出现的状况是一旦方向调整，异地团队立刻就挂了，异地团队是没有调整空间的，但是本地团队规模大，我是可以消化掉的。所以这两年我把异地团队都做了很多的调整，让他们做主航道。当然你要判断一下异地的点到底值不值得发展，不值得发展的点就不要设了。

张新波：我们在管理过程当中也会面临我招到了人，怎么把这些人用好。怎么样加强这些技术人员的职业荣誉感或者是归属感，让他们安安心心在我们团队中服务好若干年？这一块你们有什么样的特殊办法？

陶真：很多时候大家讲理想和自我，如果这两者能够统一就比较好，这个人做的肯定是比较有意义的事情。不同的人有很相通的一点：让他们的自我价值得到更多的体现。我带领分布在全球各地的团队时发现，不同时代、地域或背景的人想法不一样，得要理解是什么东西驱动他们。一般人会自觉或不自觉地分析对自己来说有什么意义，如果个体的梦想跟组织的理想没有强耦合，是不可能长期合作好的。一定要把目标链接到对这些人的意义是什么，得根据情况来判断如何激励或者取舍。

毕玄：其实对于 leader 来讲，关键是怎么设计整个组织，你是否知道我招这个人进来，这个位置的职业空间是怎样的，这是非常关键的。因为你只有这样，才能跟这个人讲在这个位置未来的职业空间是这样的。我认为公司设定的职位发展和个人的期待应该匹配，所以关键是 leader 怎么设计组织。至少我在阿里带团队来看，我认为这对很多技术 leader 来讲是非常大的挑战，他不知道这个位置。简单来讲，在阿里的时候，我很多时候会问我的团队：你认为你的团队能招多少个 P9、P10，为什么你能容纳得下这个空间。

张新波：刚才提到了团队的问题，你们的团队中有没有特别的团队文化，来让你们的团队能够成为有向心力或者说有归属感、荣誉感的独特文化？

陶真：文化里面，要把人员的荣誉感挖掘出来。如果他对他做的事情感觉到很自豪，他就会自己驱动。还有一点就是这个团队是否有足够的自信心，很多人有时候会认为这个事自己做不到，但我们作为管理人员，要尝试把可以做到（can-do）的精神融入到文化当中，把荣誉感植入到文化里面。这两点会发掘很多的力量，是能够让团队有意想不到的成功创新的很大驱动点。

毕玄：在很多人都觉得是阿里是一家文化特别强的公司。我对文化的理解，最关键的是这个组织是怎么做事情的，所以文化给整个组织传达“我想要什么”，我希望大家最重视的是什么。文化不是一件很虚的事情，是你用一种手段，让大家感觉到这样做事是被鼓励的，那样做事是不被鼓励的。比如说什么是工程师文化？我们认为代码写得最好的人就是工程师，就是工程师文化最核心的表现，所以我们会持续表彰纯粹代码写得非常好的一帮工程师。你这样做了，大家就知道什么是文化。所以很多时候我现在越来越明白阿里强调文化，一方面是我希望大家的做事方式一致，另外一方面很多组织面临新目标的时候会有挑战，我希望大家怎么来应对挑战，这是需要用文化鼓励的。

张新波：作为一个技术 leader 或者是 CTO 的角色，可能在公司整个团队建设或者是业务发展过程当中都会遇到很大的挑战，尤其这些挑战是你也无法跟你的下属团队人讲，也无法跟你的同事讲。你们有没有遇到过特别崩溃、特别黑暗的时刻，你们怎么克服这样的时刻？

陶真：你越往上面做的时候，就可能会觉得越孤独，有些烦恼无法完全跟团队讲出来。我跟对我汇报的人说，即使你心里面的压力、难处、委屈比山还要高、比水还要深，你也要笑容满面地鼓舞团队。

CTO 要不停地学习，但更要知道什么东西你要学、什么东西没有必要知道所有细节。另外一方面要找到合适的 coach，点拨帮助自己提高？TGO 分小组活动这样的形式非常好。你可以跟与自己层次类似但是没有利益相关的高管分享自己工作上的困惑，借力他们的经验帮助你从不同视角看清问题找到灵感。这种 coaching 是帮助技术和管理人员成长的巨大助力。

沈淦：在一个工作环境里面，假如你没有同类，你就注定是一个孤单的角色。在很多业务公司一定是这样的情况。比如讨论业务的有很多参与，但是讨论技术就你一个人，别人很难插上话。我以前也觉得这是正常，后来觉得这不太正常，现在又觉得它是正常的。怎么讲？刚开始觉得正常，是自己会滔滔不绝。现在来讲，你可能在一个环境里找不到同类，但你必须要同类。人的社会属性比较强，你一定要找到跟你比较像，能跟你有共同语言的，要有这样一个管道和渠道，我认为 TGO 就是类似的管道。

以上就是本次圆桌讨论的所有内容，感谢四位嘉宾的精彩分享！

TGO鲲鹏会，系极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织，旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络，线上线下相结合，为会员提供专享服务。目前，TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、苏州十一个城市设立分会，武汉分会即将成立。现在全球拥有在册会员 740 余名，60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者，同时，阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀，成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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