不久前，从前同事那里得到消息，我曾任职七年半的公司解散了（请原谅因个人感受而使用了并不专业的“解散”一词），听闻此消息虽然有些难过，但是更想分析公司如何走到这一步以及曾经拥有的一些机会。

本文将包含以下内容：

公司背景
ODM定位的窘境
来自于内部和外部的失败产品设计
应有的转型之路

公司背景

这是一家台企，在大陆有研发中心，公司的主要产品是GPS周边，包括户外运动产品、导航产品，轨迹记录产品等等。几个主要的产品线：

户外运动产品：用于在户外运动过程中进行轨迹记录、导航、查看方向、高度、气压等，可附带寻宝等小游戏。
导航产品：包括我们比较熟悉的汽车导航和不怎么接触的机车（摩托车）导航。
运动手表：除我们熟知的针对跑步的运动手表外，还包括针对高尔夫运动的手表。

在智能手机还未占据主要市场的时候，公司的产品销量不错，主要包括德国、美国、西班牙、日本等国家的多个客户，在相关领域也小有名气。

然而，因为智能手机内含上述产品所需求的关键硬件模块，当智能手机开始普及之后，前两个产品线的所有功能基本都已经被手机上的APP所取代，汽车导航没落主要是厂商预装的原因，手表市场做得也不理想，市场逐渐萎缩，入不敷出，最终解散。

由于技术和行业的转变，市场被手机所侵蚀这一时代潮流是没有办法改变的，所以本文不会讨论这部分内容，主要是针对公司的定位和产品转型来进行分析。

公司的定位

记得今年年初和旧同事聊起公司衰落的原因，我认为是产品出了问题，同事却持不同看法，其观点是：作为ODM，产品主要由客户决定，公司没有什么主动权，对于这一点我是不赞同的。

什么是ODM？Original Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”，设计的源头从哪来？

可以是客户提出需求，ODM厂商设计；
可以是ODM厂商先行设计出产品，被客户选中；
甚至可以是其中任何一方提出一个初始的需求或者设计，然后双方经过共同研究生成一个更完整的设计。

因此，作为ODM如果拥有出色的产品设计能力，是不会完全被客户所左右的，之前也有过同一个产品方案提供给不同客户的情况，因此可以说主动权在一定程度上取决于自己的设计能力。

更为重要的，为什么公司一定要把自己定位为ODM？ODM是否仍能使公司满足变化的市场现状？

我们都知道，总利润的两个关键因素：单位收益和产品销量。

当单位收益和销量都很高时，是最理想的状态，总利润会很高，公司效益好；

其次，如果两者一高一低，在合理范围内，也还过得去；

但是，当单位收益和销量都很低的时候，公司的净利润就很难维持了。
那么ODM形式下的这两个要素是什么样的？

单位收益：ODM包含两个环节，即设计和制造，主要的利润点通常是在制造这一环节，设计费往往会在制造阶段根据交易量返还，众所周知制造的利润并不高，ODM厂商拿着BOM与客户谈价格的情况是很正常的，因此单位收益这一方面表现不会太好。

销量：早期智能手机还未普及时，产品的销量还不错，公司的总利润也还可观，然而当市场严重萎缩之后，我们的客户越来越少，最后只剩下一两家主要的客户，并且其中曾经最大的客户将与我们公司合作的产品转战为针对高尔夫的运动手表这一细分市场，销量自然高不到哪去。

因此陷入了“低单位收益 × 低销量 = 低总利润”的尴尬境地。

其实细分市场的产品售价可以很高，比如Garmin的很多手表都是万元左右，甚至MARQ系列可以卖到2万元，Suunto的一些产品售价也很高。

而作为ODM这种商业模式，是很难从细分市场领域获取其中的大部分利润的。

所以公司应该主动设计出色的产品，通过好产品打开更大的市场来提高销量，或者是更深入的，改变ODM这一定位。（公司不做ODM，直接开拓2C市场在渠道方面会有劣势，解决方案下文提供）

并且公司转型也是一个很正常的战略选择，在特殊情况下也是必要的，华为最初战略为分析者（也叫跟随者）战略，都是模仿CISCO等行业头部的产品，随着公司的发展，华为已经不需要也不能再去模仿他人，因此便转变为探索者，主动去做产品的突破式创新。（想了解包含探索者和分析者的迈尔斯和斯诺战略可以参考之前的文章：见文末链接）

现实是，ODM定位未曾改变，包括后续尝试的家庭看护等几个方面也都是ODM形式，主动设计产品的确是做了，却是一个比较失败案例。

创作场景

就这样，我曾任职七年半的公司解散了（一）