本文主要介绍 POLYV 半年来的敏捷项目管理实践经验，融合了以往十多年研发过程管理经验，采取了双班车制度，有效推进客户高商业价值的需求落地；同时也介绍了 PM 工具箱，确保研发过程的风险控制，让客户价值得到落地。

PM 敏捷体系介绍

为了确保客户商业价值的收益转化，在项目管理中，既没有采用繁重的 CMMI 成熟度，也没有生搬硬套的敏捷宣言，而是根据团队特性制定规则，围绕客户商业价值高的需求，进行快速迭代、过程风险控制、交付反馈，把资源合理化利用，做恰到好处的质量标准。

项目管理中经典的戴明环 PDCA 实践：

P（Plan） --计划，确定方针和目标，确定活动计划；

D（Do） --执行，实地去做，实现计划中的内容；

C（Check）–检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

A（Action）–行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个 PDCA 循环。

业界通用的敏捷方案

Scrum

Scrum 是一种敏捷软件开发的方法学，用于迭代式增量软件开发过程。Scrum 在英语是橄榄球运动中列阵争球的意思。

极限编程（XP）

极限编程（eXtreme Programming），是一种全新的、轻量级的、灵巧的软件开发方法，是一种软件工程方法学。它强调程序设计团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好的适应需求变化的代码编写和团队组织方法，更注重软件开发中人的作用。

看板

看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到 JIT(Just in Time, 及时生产)方式控制现场生产流程的一种工具。几乎每个学习丰田 TPS（Toyota Production System）的企业都会不自觉的把看板当作第一个引入的模式，因为它直观有效。

PM 敏捷管理架构

POLYV 的 PM 管理所采用的框架，是精益和敏捷软件开发三种不同风格的轻度重叠，在此基础上根据团队业务特性优化形成。

PM 管理职责

产品经理和项目经理有本质区别的，绝不是等同。

简单来说，产品经理把客户的商业价值需求，转化为研发可理解的任务，这也是艰难的过程，如何表述可研发，可测试性；

而项目经理尽一切整合研发资源，把高商业价值的任务推进落地，关注过程管理，风险控制，虽然在敏捷开发中没有定义项目经理，但确是很重要角色，敏捷开发要因地制宜，不能照搬来水土不服，适合团队特性定制的才是硬道理。

项目经理会更加专业业务和教练两个方向，不断探索。无论敏捷 Scurm，XP，还是看板，都只是形式、流程，客户的关键商业价值目标要把握，从需求到运营阶段落到实处，简洁用六个字概括职责：管什么，怎么管，PM 管理职责的要点有：

• 根据产品的质量等级定义和相应测试策略，在过程中跟踪、反馈商业价值高优先级需求的研发过程落地情况

• 项目计划跟踪执行，打通产品、市场、研发、测试、运维生产线的沟通，识别风险和解决团队所遇到的问题，区分轻重缓急，组织和协调项目中各项活动，基于要事第一的原则推动解决问题

• 服务于产品、研发、测试、运营团队，使项目顺利地、有品质的交付， 并提供研发过程质量数据分析

那么不同段次的 PM，将围绕管理职责展开不同层次的工作，这就是 PM 的相关成熟度定义。

PM 成熟度

基于 PM 管理职责，把 PM 成熟度分为六段：

从第一段至第六段，都是围绕：管什么，怎么管的职责，那么为了更好地尽职尽责，做 PM 还得有技术活三板斧：懂项目、懂业务、懂人。

PM 三板斧绝活

• 懂项目

项目管理中，最经典的铁三角：

时间、成本、范围：三者之间要形成一个闭环管理，相互关联、制约、提升、促进，做到三者缺一不可的高效平衡：就像一个等边三角形，为了保持平衡性，其中任何一边有变动，另外两条边也会随之发生适应性变化。而质量是三角形中心的核心元素，也是项目三角形的“眼睛”，项目三角形的任何一个边发生变化都会影响项目质量，项目质量与三个边也相互约束。

所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失。-田口玄一

任何一方的尺寸不合适，都会影响最终交付商业价值的质量，当目标的偏离值小于公差范围，那就是离目标值越近，这个损失就越小。

• 懂业务

• 有开发经验的人员，不论做 PM，还是测试，都有优势

• 从高商业价值的业务角度出发，引导产品、研发团队和参与规划、定义项目，提炼出项目，化被动为主动

• 推动全员清楚地知道为什么立项这个项目，明白帮助客户实现的商业价值

• 掌握业务领域相关知识，还包括对实现其业务需求的产品方案的了解，知道使用哪些技术栈来实现，以及对技术实现过程中的难点和重点需要有清晰的把握

• 使用风险工具集，分析业务进度卡顿的地方，给相关负责人做决策分析带来依据

• 懂人

懂人并不是说具备读心术的技能，而是掌握团队成员的技能优缺点，以及对事情把握的判断深浅程度，基于历史数据筛选分析，识别研发过程风险，能够根据成员特性，找出解决风险的策略，推进实施。

除了懂项目、懂业务、懂人，PM 绝活还有不少，比如这些软技能：

Scrum 敏捷过程管理

项目管理并不能直接提升产品质量，同样投入再多测试也不能提升产品质量，产品在转化为研发任务的制造过程中已经决定了质量。

项目管理有一个很重要的观点：事前预防、事中控制、事后分析。

制定 Scurm 敏捷过程管理框架，也是为了贯彻这个观点，打通从需求阶段出发、研发阶段、发布阶段、运营阶段环节，把控过程反馈、识别风险，调整计划，做好拥抱变化，把质量偏差控制到最小可接受范围，实现客户的商业价值需求落地。

概览：双班车制

在整个敏捷迭代周期中，分为：快速班车和版本班车。

例如：三周迭代中，每周都可以发布来自市场、客户迫切需求，剩下的按照版本班车的迭代步伐进行。这样子的好处，在确保客户高商业价值需求得到实现的同时，也快速把版本需求迭代前行，更好为客户服务，体现价值。

需求阶段

关注点：以交付价值为导向，推进高商业价值需求进入研发池。

Sprint 会议前

• PM 参与产品需求评估，识别客户高商业价值的需求，转化为研发迭代任务

• 组织参与当前迭代的研发成员提供有效可用工时，并且录入系统以供评估分析

• 组织上一次迭代总结会议，提供 QA 数据（工作效率统计、质量维度数据）分析过程问题

Sprint 会议中

• 组织评估研发、测试任务工时，消除需求、工时含混性

• 推动产品、研发、测试相关人员将商业价值高的需求放入研发池

• 根据定版的迭代任务，定义质量等级，协助测试指定验收准则

研发阶段

关注点：透明化、可视化、尽早暴露问题

日常站立会

• 组织团队成员自发参与每日晨会，分享信息，提出路障

• 燃尽图问题反馈、风险识别、各端进度反馈；

• 会后重大问题跟踪、反馈

日常风险控制

日常问题反馈：

• 重大问题、任务调整，拉上产品人员一起讨论决定

• 日常运营客户问题识别风险，推动研发、测试解决

任务调整：

• 保持原有饱和度，工时紧张的情况下，插入新任务，则移出优先级低的

• 超过原计划，必须插队的任务，也没有考虑移出的，则项目周期会发生延长变化的可能性

风险评估：

• 根据产品的质量等级定义和相应测试策略，跟踪反馈商业价值高优先级需求的研发过程落地情况

• 提供风险识别，打通产品、市场、研发、测试、运维生产线的沟通，解决要事第一的优先级

燃尽图风险反馈

• 曲线居高不下：看看哪里出问题，谁可以帮忙解决？

• 曲线下降太快：是否路障消除、任务评估不准确，实际更加乐观，能否加快测试，

• 警惕：前松后紧，前面图形乐观，后面爆发风险

信心指数反馈

• 根据已知风险点评估当前团队信心，是否能够顺利消除路障，达成目标

倒计时

• 项目距离交付的紧迫感，全员聚焦时间可用，关注当前整体进展

发布阶段

关注点：现地现物

验收机制

• 组织全员参与 BugBash 大扫除

• 组织产品相关人员参与客户价值验收

发布过程

• 协助研发、测试人员制定 checklist，用于线上检查

• 组织测试参与需求覆盖线上确认，明确发布阶段关注重点

运营阶段

关注点：持续改善

• 收集技术支持反馈当前发布版本的状况，客户商业价值实现的反馈程度,快速响应推动解决

• 团队全员参与，总结当前版本迭代遇到的问题，形成有效措施落地执行，避免重现

PM 工具箱

迭代看板

在敏捷迭代过程中，不同角色的关注重点不同，分为需求看板和敏捷看板。

需求看板

产品人员无需关心研发任务细节，仅关注大的方面，需求总体进度如何，缺点是对细节不了解，需要进一步查看敏捷看板，以及跟 PM 沟通。

PM 看板

作为实施敏捷 PM 框架的核心人员，PM 关注全局：需求、研发任务进度详情，包括各类开发类型任务进度、bug 进度等等。

研发看板

实际就是 PM 看板，隐藏了需求部分，将关注点落到具体研发任务上。

风险检查表

PM 工具箱常备检查表，从业务风险、技术风险、过程风险提供基础检查点，可以根据每次 Sprint 总结的问题反馈，转化为新的风险关注点，补充到检查表中，以下从工具箱提取部分列举

业务风险检查表

• 产品商业价值定义不清晰

• 需求不清晰，完成产品定义含混的部分比期望需要更多的时间

• 与竞争对手抢时间，牺牲了质量定义

技术风险检查表

• 开发自测不充分

• 功能点可测试性差

• 代码设计复杂

• 使用不熟悉的技术，没有额外的调研时间

• CodeReview 不充分

过程风险检查表

• 士气低下，沟通不到位

• 客户商业价值需求，信息传递不一致

• 任务估算乐观过度，未留够缓冲时间，例如日常会议、学习分享

• 进度更新不及时，导致项目总体进度看似没进展

• 新增任务没有通知 PM、测试，需求覆盖不完整

• 人员负责多个项目，上下文切换成本高，导致项目进展有拖延

• 设备不到位，开发环境出问题

数据分析

通过收集过程数据，从四个维度来评估项目质量，包括：项目完成率、Bug 生产率、燃尽图健康率、团队生产效率：

下面列举一下简化的指标

项目完成率

• 总体完成率=迭代总完成工作量/迭代总工作量

• 计划完成率=完成计划工作量/计划工作量

Bug 生产率

• bug 生产率=迭代新增 bug 工作量/迭代总完成工作量

• bug 分布阶段：需求、开发、测试

• bug 分布模块

燃尽图健康率

• 卡顿出现持续时长，占比总体时间

• 开发过程中，任务变更的统计

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团队工作效率

• 个人工作效率完成百分比

• 团队工作效率完成百分比

• 统计个人开发速率

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总结

水因地而制流，兵因敌而制胜。

故兵无常势，水无常形；能因敌而制胜者，谓之神。-《孙子兵法》

项目管理无章法，就谈不上围绕客户商业价值高的需求，进行快速迭代、过程风险控制、交付反馈，把资源合理化利用，做恰到好处的质量标准，而整个研发过程中，除了客户商业价值，人也是活动中的重要因素之一。我们的核心成员曾分别服务于网易、腾讯、搜狐、优酷等互联网巨头企业，踩过许多坑，有相当丰富的解决问题的经验，犯错不害怕，关键是自省机制很重要，不再犯同样的错误，确保过程质量风险透明反馈、资源分配合理，质量恰到好处，客户价值得到实现。