深度解析产业互联网：技术人的避坑指南

在 11 月 19 日举行的 GTLC 上海站上，HiCTO 的联合创始人、TGO 鲲鹏会（上海）董事会成员潘晓良，带来了主题演讲《产业互联网深度认知：技术人的避坑指南》。他从自身行业的特殊性出发，分析了技术人在进入产业互联网时会遇到的一些问题和挑战，并给出了如何避坑的一些经验之谈。本文为演讲内容整理。

嘉宾介绍：潘晓良，HiCTO 的联合创始人，过去五年技术入股了十多家 A 轮企业，且过半企业顺利获得下一轮融资。同时为二十多家企业提供了技术咨询服务，行业涉及企业服务 SAAS，在线教育，智能硬件，房产大数据，社交电商等各行业。加入 HiCTO 之前，他是百姓网联合创始人兼 CTO , 百姓网十年从零到一建立小而美的技术团队，经历公司从天使轮到 ABCD 再到上市的整个过程。

大家好，我今天要分享的内容，是关于技术人和产业互联网的内容，包括进入产业互联网会存在哪些风险，着重分析常见的一些坑，为什么会导致这些坑，以及如何去避免这些坑。

可能每个人对产业互联网都有自己的认知，这就好比是盲人摸象，每个人在自己的角度都会看到一些不同的层面，我将从自己的一些经历出发，谈一谈我对这个行业的理解和思考。

从自身行业出发，全面审视产业互联网

首先介绍一下我的工作，过往工作的性质和特点，也决定了我在看待产业互联网时有一些不同的地方。

在 2005 年到 2015 年这十年里，我是百姓网的联合创始人、CTO，很多的经验和看法可能还是停留在这段工作里，也就是消费互联网时代，或者说移动互联网和传统互联网时代。

最近 5 年，我工作于 HiCTO ，这是一家技术咨询服务公司，它其中一项业务是做技术尽调服务，就是作为技术人，帮助投资人判断对方数据是真是假，同时帮助非技术型的投资人进行判断，评估技术的真实水准。

此外，HiCTO 另一项业务是做技术咨询服务，因为产业互联网本身很缺技术，行业内的人通常具有产业背景，需要技术给他们的一些支持。这个咨询服务多是长期性的，类似常年法律顾问的合作，比较侧重于服务 CEO 这个人群。

在 5 年的时间里，我们有了很多的案例积累，共进行了 130 多次的技术尽调，50 个左右技术咨询服务。因为我主要面向产业互联网，经常要给产业互联网的人士介绍技术，帮助对接 CTO 或者技术合伙人，所以在这个方面也有不小的圈子，同时也有很多成功和踩坑的经历。

在我看来，消费互联网已经非常拥挤，但产业互联网却有很高的门槛，不容易进入，很多消费互联网的方式不能直接挪用，所以绝不能以消费互联网思维去看待产业互联网。

如果要细化产业互联网，大致可以根据产业深度和互联网深度划分成不同的类别。

第一类是产业互联网平台，多是利用互联网的方式把产业中间的信息、交易等等打通。

第二类，是做企业生产、制造内部的信息系统，或者是通过 IOT、5G 等等技术，去把产业内部系统打通。

第三类是开放和整合前两种功能，可称为垂直行业的 SaaS，是根据行业和本身技术应用，将原本业务在上下游，或者是横向做一些拓展。

今天要讲的产业互联网是产业深度很高，互联网程度较低的这些类别。许多为产业互联网提供服务，像云服务、SaaS、PaaS 等等产业深度不够，包括一些工具类、特定 AI 领域的技术，主要强调了系统稳定性和业务方向的重要性，这里暂时不讨论。

接下来要讲进入产业互联网的路径假设，在我看来，创始人和技术管理者进入产业互联网有这么几种情况。

对于创始人而言，主要分为三种。

第一，是从传统企业转型，对成功的概率比较低。

第二，作为传统产业的从业者，出来之后单独进行创业，可能改变原有的业态。

第三，从消费互联网企业进入到产业当中去创业。这种情况成功概率也不高，做产业需要大量的专业知识，对业务能力要求很高。

对于技术人来说，进入产业互联网也有两种情况：

第一种是自己创业，一般都是手上掌握着某项核心的技术。

第二种是作为技术负责人加入。

清楚了这些类别，我后面要介绍的避坑指南，会细化到某一类，主要是从技术合伙人的角度出发，分析他们在跟产业方向的创始人合作时，可能会遇到的一些问题。

技术管理者在进入到产业互联网的时候，有四个方面需要谨慎对待，分别是智能化、行业知识、发展预期、契约精神。

这四个方面也对应了四个大坑，必须要想清楚为什么加入产业互联网？为什么和另外一个人合作？为什么选择做这件事情？以及这件事情底层的基石是什么？

做产业互联网的本质会回到产业或者行业本身，如果对这个产业不熟悉、不了解，这件事情就会很难做成。

最后消费互联网主要解决的是工程问题，产业互联网是做产业升级，你的升级点在什么地方？这就是智能化要考虑的思维结构。

我接下来会从这四个方面具体来展开，详细分享都存在哪些坑，以及应该如何避坑。

进军产业互联网要避免的四个大坑

第一个要讲的是契约精神。

有很多失败案例遇到的并不是技术问题，而是涉及到股权相关的方面。大部分原因是创始人和技术管理人员对契约的看法不同。

创始人一般不太懂技术，他们在技术问题还未确定时候，希望把股权问题往后推。而且遇到变化之后，倾向于做的选择并不符合技术人的理念。

比如承诺了 2% 的股份，加入时公司值一个亿，现在公司值 10 个亿，理论上还是给 2%，但给的是当初的 2%，如果公司不成功倒无所谓，一成功就会出现纠纷。

从技术人的角度来说，自然希望股权是长期的绑定作为一个保障。他们对业务的判断力相对较弱，希望稳定地绑定关系，而且在成功之后有一定的分成，同时不太愿意有太大的降薪处理。

但是对于创始人，他的股权很多时候是真金白银的投入，对于技术没有判断力，双方的判断侧重点很不一样，所以在契约方面是否能达成一致非常重要。

第二个问题是对发展预期的不匹配。

比如在相对传统的企业，一年能有 50% 的增速就已经很快，但习惯了移动互联网增长速度的话，会觉得这个增长速度太慢。

之前有一个 To C 的产品经理和技术负责人磨合失败的案例，他期望企业能更快速地发展，甚至是爆发的机会，但最后没有达到他的预期。其实在产业互联网里，极少会出现快速增长甚至爆发的情况。

所以必须要搞清楚对产业互联网的发展预期和实际是不是匹配，在进入时对它的想法是不是符合实际。

除此之外，还有企业创始人与技术人的期待不同的问题。冯大辉曾经分析过，技术负责人和创始人之间，永远都存在一个 Gap，早期的时候创始人希望尽快地解决技术问题，技术相对来说落后于业务。但是到了后期，会对技术的重视降低，感受不到技术提供的推动力。

这个问题在产业互联网里会被放大，很少会有单一的、独立的、很确定的 MVP 性质的产品，早期很难做 MVP 的产品，因为涉及到很多上下游、涉及到很多链条、涉及到很多国企业务的知识，而且不大允许失败，这个 Gap 越大，期望你提供的东西也会越大。

我们在消费互联网时代，大家都习惯了指数级增长，单点打透、大流量高并发，某种程度上在产业互联网几乎都不存在。

对创始人来说，不能接受一些消费互联网里的习惯，比如为什么会把有 Bug 的产品放出去？以前很多人对 C 端的看法是用户测试驱动开发，但产业互联网这个长链条上不能这样做，任何一个错误，都会造成大的损失，同时还需要兼顾完整链条，还需要迅速定位和解决问题。

如果对产业本身的行业特征和业务特点不明白，业务复杂度就会大大上升，最后出现一些大的问题。在产业的互联网里面，业务复杂度和业务稳定性要求都要远远高于消费互联网。

第三个坑是不同视角下行业知识的差异。

前十年大家都在谈的一件事情，人人都是产品经理，而最近很多的讨论则是在运营，《运营之光》等等各种各样的书，这是因为产品要解决的问题、技术要解决的问题，很多都已经被解决了。

产业互联网的一个重要特征，就是大大地弱化了产品经理这个角色，原先的产品经理，主要的责任在于负责用户体验，并作为用户转化率的一个方面。而产业互联网的用户体验是十分微弱的，更重要是把事情解决，决策往往是站在利益的角度，或者是站在实际产生价值的角度。

这种不同对技术的影响非常大，很多产品经理和技术的负责人，会被放在技术负责人下面，或者出现技术负责人兼任产品经理的角色，这就需要技术人承担额外的责任，要去更细致地理解业务。

我见过发生冲突最多的地方，是在产品业务人员直接跟技术做对接，中间缺少对业务足够理解、对技术又能够有合理解释的产品经理，这在产业互联网中间非常少。

很多优秀的产品经理，已经从原有的领域做了转型，极少数会进入产业互联网领域，因为产业互联网需要的产品经理更多是行业专家，不再需要看着用户转化率。

还有一件事情是关于技术债务，产业互联网领域还债很难，另外业务链条非常长，其顾及的东西就也很多，往往是顾了首就顾不了尾，各方面的原因导致要不停地救火。

第四个坑是智能化方面，或者说是避免原有思维方式的转换。

现在要解决问题时，需要适时地把东西交给第三方系统，或者是寻找供应商。如果不是自己产品的核心部分，完全可以使用第三方系统，只需要配备一名工程师，去打造理想的界面即可，这正是云和 SaaS 的优势。

而且现在已经有了大量的第三方提供商。其实在产业互联网里，很多人在做 Feature team 的整合，有大量的人士能够在各种单块上面做模块化的东西，这其实是社会分工的一项重要价值。现在大量的 SaaS、PaaS 等，就是在解决中间层的问题，而 CTO 的角色，某种程度在产业里面有另外的名字 - CIO，做的就是信息系统的整合。

在所有产业互联网的老板中，几乎都对算法有一种迷恋，他们对算法工程师有很好的期望，希望他厉害到可以解决所有技术问题，这是不实际的。

在实际中，往往专注在一个特定领域和特定方向，需求点就会变得很窄，这个东西很有可能变成一个卖品，你把一项技术，跟你特定的行业背景之间去做联结，才会产生很高的价值。

在消费互联网中间，很多技术问题称为工程问题，要解决的是怎么搭桥让人顺利通过，但是现在很多问题是工具选择问题，要考虑用哪种合适的工具，以及针对适合的产业问题，用哪种合适的工具去解决。所以现在比较提倡尽量不用或者减少自研。

包括去看整个云计算平台，它颠覆的是什么？未来的 PaaS 也好、SaaS 也好，会让大多数不合格的工程师、写代码人员失业，因为优秀的代码、好的代码是可以不断被重用，作为产业互联网的 CTO，需要帮业务方、产业发展提升的角色，关注的地方是看看外部有哪些工具，把工具整合到内部，然后对它进行合理的调整调试，将其作为新的基础设施，这些基础设施都可以用在 PaaS 平台，而自己打造的是对垂直行业的 SaaS 方式。

另一方面，技术负责人要需要去寻找的机会和可能性，比如新基建等方向的机会。而对于创始人团队来说，最受关注的是你的成本、确定性、可控性等等。

我在帮一些企业进行面试的过程中，就有一些感悟，如果说岗位稍微低一点的层面上，有很多的选择，而到了高级工程师或者是工程师，单个人的成本在急剧上升。

我的理解是初级的职位未来会慢慢地被裁减掉，因为在选择的时候，大家宁可选择贵一点、懂得东西多一点、学习能力强一点的人，去完成所有东西的搭建，企业永远在掐成本，用人也要看最终能提供的价值。

总结：想清楚再进入，注意思维的转换

最后对今天的内容做一下回顾和总结。

作为一个技术的管理者，想要进入一个产业互联网公司，服务于某一个单独的垂直产业，或是帮助完成技术层面的事情，有四个点是需要考虑的：

首先，契约精神是基础。整个合作里契约是不是选择的重要理由？不要看着产业互联网有机会，就轻易往里面跳，其实里面的水很深，付出的风险和代价有可能很大。

其次，要做好合理的预期。如果你喜欢这个产业、喜欢这个行业，想要去了解这里面有巨大的可能性和机会，是可以加入进去的。但是要对它的速度、爆发性有一个合理的预期，真正考验的还是对行业的认知。

接着，在某种程度上而言，加入一个产业互联网去做业务上面的发展，本质是作为业务上面的合伙人，而不是单纯的技术角色，所以要摆正认知。

最后，对于新的事物、认知和体验，一定要在它完全成熟之前跳进去，要把很多外部系统接入进来，不要在大的工程团队上面做太多投入。

以上是我的一些见解，今天的分享就到这里，谢谢大家！