如何利用通用领导力模型，像头部企业一样培养 CTO?

近十年间，外部环境瞬息万变、商业模式迭代演进，从 VUCA 到“第二曲线”、从数字化转型到“自组织”，科技和社会发展带来了组织和领导力的巨大变化。如何让企业在飞速变化的外部环境中更好地生存、发展，是每一个企业管理者都逃不开的问题。为此，TGO 鲲鹏会（上海）推出 TGO Cross 系列活动，旨在打破技术管理者的边界，给 TGO 会员提供非技术领域的专业培训。

本文，由战略领导力专家伏磊在 TGO Cross 第一期活动中的演讲整理而来。通过本文，你将了解技术管理者该如何解码领导力，塑造强有力的“高管风范”。

大家好，我是伏磊。感谢各位顶着炎炎烈日，来参加这次活动。活动的地点，我非常熟悉。因为我小时候就生活在这里。

TGO 鲲鹏会邀请我的时候，我已经在很多朋友那里听说过这个组织。TGO 鲲鹏会里都是极客高手、IT 界的大咖，所以在我拿到这个选题之后，也一度在纠结到底应该讲些什么。

领导力的概念太大了，它包括成百上千项，每一项都可以单独拿出来讲三、五天。那么，对于技术背景的管理者而言，该如何在最短的时间内，了解如此庞大的体系？这也是我们今天主要分享的话题。

相较于战略领导力专家，我更喜欢称自己为“跨界老司机”。我从事过很多工作，从体制内到外企。在离开任天堂后，我担任全球首席顾问，接触了各式各样的企业，发现不管是 BAT 或是其他行业头部企业，几乎都有同一套领导力的提升方式，上到冲击福布斯排行榜，下到打造研发团队，培养 CXO。今天，我将结合这些经历，给大家分享如何洞察企业管理中的领导力。

一、好的思维模型

让企业在环境变化中更好地生存汉迪曾经统计过一个数字，一家企业的寿命通常是 40 年。然而随着外界环境变化越来越快，企业寿命大幅度缩减。如今，中国企业的平均寿命只有 2.7 年。在我们这个时代，生意越来越难做了，过去的经验失效了。那我们可以从这些失败的案例背后，挖掘出怎样的底层逻辑呢？

首先是中国经济发展大环境。80 年代初，开始改革开放，计划经济变成市场经济，需求被激发，需大于供。这个时候，企业只要跑得快，就有肉吃。95 年之后，国家开始调控经济市场，导致供大于求。这个时期，企业想要活下去，就需要经营管理，降本增效。

进入本世纪之后，行业边界被打破，即使管理出色如诺基亚，还是被苹果淘汰。这个时代，降本增效已然行不通。根据外界变化来迭代商业模式和产品才能让公司更好生存下去。创新时代，打破边界、快速迭代才是企业生存的不二法门。

若是将时代发展放到更大背景下，我们来看一下人类文明发展的趋势。首先，请大家思考一个问题，为什么中国人讲孝道呢？它有一个底层原因，中国是农业文明的国家。这就导致年纪越大的人经验越丰富，对族群的贡献价值就越大，地位自然尊贵。但地中海文明则不然，地中海文明重视商业，宗亲血缘就没有那么重要了。

之后蒸汽机的发明意味着进入工业时代，再之后是电气时代。人类探索的脚步不息，时代的发展也没有止境。电脑的出现，代表信息时代降临，从最老式的计算机到 PC 机不过短短几年。时代发展的脚步越来越快，以至于 2006 年还全球销量 2 亿台的任天堂 ，一年之后就被乔布斯带着他的苹果手机打败。

社会步入数字时代，事物的发展变得更快。大部分企业的商业模式也转变为技术应用支持——AI、物联网、VR、大数据、区块链等等。这些新技术的背后离不开芯片，而支持芯片发展的底层逻辑就是摩尔定律：18 个月成本不变，性能提升一倍。这也导致了，如今高估值的企业，技术人员的话语权越来越大。

文化背景，决定了企业制定战略的方式。在制定长期战略上，日本企业经常会选择一条路走到黑。这也导致了最近几十年，日本几乎找不到 To C 类的企业了。这个结果的底层逻辑就是日本企业一成不变的逻辑没办法应对今天飞速变化的环境。

企业的长期战略越来越难做，管理的职能也应当作出相应调整。在如今这样的非连续性时代，事物的发展往往不会按部就班。比如胶片相机被数码相机取代、功能手机被智能手机取代、马车被汽车取代。

换一句话说沿着旧地图，永远找不到新大陆。所以管理者不再追求表面的信息和知识，而是去剖析它极致的底层逻辑，也就是我们常说的思维模型。思维模型要求我们将事物抽象、简化之后再来学习。

棋圣聂卫平老先生不知大家是否知道。他在下围棋的时候，脑海里其实藏着一本棋谱。这个棋谱就是思维模型。

思维模型是中性词，有好有坏。好的思维模型有 3 个特点：

• 可以被合理解释；

• 可以预测未来；

• 经得起时间考验。

而最后一点，是非常重要的。举例来说，MBA 有一门课叫做市场营销。课程教材引用了 70 年代营销界第一人菲乐谱·科特勒的 4P 理论——产品、价格、渠道、推广。

然而 4P 理论并不代表全世界真理，在体制转型国家还需要增加 2P——公关、政治，变成了 6P 。而到 2019 年的时候，这位老先生提到 4P 、 6P 都不起作用了，因为以前是以产品为核心，现在是客户的社交导向为核心。相应地，6P 理论也发展为最新的 5A 模型。

即便伟大如科特勒，他提出的 4P 理论也会被替换。因此，好的思维模式必须可以持续，以应对环境变化。

那么，要怎样实现思维模型的可持续呢？我们可以假设以下情形，从人类的思维底层来看问题：

思维第一层：当你在路上走路，有人出手打你，你本能想打他。这叫做感情认知，本能，但这样的行为离事物的本质非常远；

思维第二层：背后被人打了一下，回头一看是老板。或许你会觉得这是老板在鼓励你，又或许你正在考虑辞职。这叫做理性认知，你需要结合经验来归纳和判断，如此行为，你会距离本质更近一些；

思维第三层：背后被人打了一下，回头一看是老板。这个时候，你脑海中立马出现一个思维模型，个人人生规划模型。里面会有两条线，是或不是。最终对事情的判断结果，会通过思维模型推演出来，用时会更久，但离事物的本质会更近。

思维第四层：理念世界。理念世界中包含的问题，更多的是哲学问题——你是谁？从哪儿来？到哪儿去？这些问题绝大部分对人类日常生活没有特别大的帮助。我们之中能到达第三层的，就已经是人类中的佼佼者。

我们看一下思维模型在商业中的应用。现在很多房地产商已经转型做美好生活场景师了。他们开始通过场景来连接客户而非广告。就如同鸟屋，鸟屋本身卖书比重很小，书籍只是把客户吸引过来的媒介，推销生活方式，捆绑相关产品才是鸟屋的经营之道。

那么，什么样的思维模型会更加接近底层逻辑呢？聪明的人给了我们一些建议。90 岁的巴菲特跟全世界对答如流，他说“芒格比我聪明“。96 岁的芒格认为要将所有重要学科的重要理论全部应用，因为学科之间是没有边界的。掌握一百个思维模式，你就有普世智慧了。

以投资为例，它需要用到学科模型——数学的复利模型，物理学临界质量，生物学综合进化论，化学的自我催化模型，工程学冗余备份、心理学的误判心理学等等，还需要用到投资界模型——最大化最小化模式、价值投资模型、护城河模型、能力圈模型。

还有很多商业思维模型，比如 SWOT、模特五力、BLM 模型，波士顿矩阵，AARRR 模型这些传统的商业思维模型，以及第一曲线，第二曲线这类创新性模型。

然而，单单学习了这些模型是没有价值的。管理者需要把学到的知识转化成能力，将这些思维模型应用到自己的企业实战中，并不断地练习。

二、建立思维模型

解码领导力的关键思维模型需要不断地练习，那领导力是不是也可以练出来？其实领导力的本质，还是思维模型。所以今天，我们将领导力拆解一下，看看是否可以找到其底层模型，从而构建自己的领导力。

首先，我们讲一个一百年前的小故事。当时正是一战时期，德国军队需要招情报员。这件事的难度在于判断应招者的忠诚度。于是德国人想了一个办法，让所有参与面试的人回去等通知，期间找了一个伦敦腔的人将这些面试者都打了一顿，并询问他们去政府的原因。没有屈从的面试者最终都被录取了。

这就说明，管理者永远不要只相信嘴巴。稳定安全的环境，并不能考察员工的能力，只有压力，才能挖掘员工潜力。

再往后，德国人的这个方法，被应用到商业上，加以改进之后，用来测试高层管理者的能力。至今，已经累积了 60 多万的高管数据。

在这 60 多万高管数据中，我们发现一个很有意思的现象——约 1/3 的管理者晋升之后是不胜任的。一旦不胜任就存在风险，德不配位会让人才丧失信心；不加以重用又会导致人才流失。两种结果都会对企业发展产生影响。而不胜任背后的底层逻辑就是彼得原理——大部分人都是在自己不胜任的岗位上工作。

至于原因，彼得在书中没有提到，但是领导力体系却可以解答。

首先，我们来看一下领导者是如何产生的：

• 从零开始的创业者；

• 绩优晋升的经理人；

• 二代继承人；

• 空降兵。

这四类领导者有一个特点，他们成为领导者的时候，往往没有做好准备。

因此，想要做好领导者，一定要做好转变。

对事上：

• 偏科生变成全科生；

• 带头干变成驱动团队干；

• 执行力变成决策力；

• 关注当下变成关注长远。

对人上：

• 寻找缺点变成发现优点；

• 自己争第一变成团队争第一；

• 甩锅变成主动背锅；

• 文化执行者变成文化共建者。

这个时候我们就会发现，同一项能力在不同层级上要求也不同。因此，新的位置应该拥有新的视野以及方式，这样你才能成为一个合格的管理者。

下面，我们来一起看一下第二曲线。第二曲线指什么？非连续发生。后面那一条线指什么？创新。创新的主题又是什么？这个时候，需要大家思考一个问题——疫情当中，很多企业的商业模式与产品都差不多，为什么结局却大相径庭？

其实这一条曲线不光对业务，还对人。同样的业务和战略，还需要好的组织和人来承接，才能产生价值。而大多数理科男性，往往偏向对事，对人是弱项。

对人，同样会出现非连续性。导致非连续性的原因有二：

外部环境变化，企业业务出现非连续性；

本人职级发生变化。

怎么解决非连续性问题呢？我们需要拆解领导力。

那么领导力的本质是什么？修身齐家治国平天下是儒家领导力，以法立国、以势立威、以术御下是法家的领导力。然而古典领导力有一个特点，承载力比较低。

不成体系的内容，导致古典领导力成才率极低，且无法量化。而如今的领导力体系更加全面，包含了知识、经验、个性、动因、能力五个维度。

用能力冰山来表现领导力体系中的五种维度，我们可以发现，知识经验浮在水面上，很直观就可以知道。而行为能力、个性特质、内在动因是在水面下的部分，我们需要一套压力测试方法才能知道。而这五个维度，共同构成了领导力模型。

解码领导力，我们还需要了解它最后可以解决什么问题。根据德鲁克的理论，领导力的核心便是领导自己、领导他人、领导业务。所以，领导力最后的目标也可以划分为三个层级：自己、他人、业务。

学习领导力，首先需要了解自己。经验知识，自己通过简单的测试很容易知道。但是性格测试却比较复杂。一般经常用到的是“霍根体系” ，它可以测试人的性格和动因。首先，关于性格理念中的正向部分，可以通过七个维度来考量：适应性、进取心、社交性、敏感度、严谨性、好奇心，学习导向。

在人才选拔的时候，最看重哪些呢？一是进取心，进取心代表一个人对事业的欲望。二是学习导向和好奇心，好奇心越强，对新事物的追求能力越强。好奇心 + 学习导向，证明一个人有多元思维。这一点在如今社会是非常重要的。

其次，压力下的性格测试。我们每个人身上都有一个黑匣子，遇到危险就会打开。这时，我们分泌的激素会产生变化，人的性格马上也会改变。这是人类几十万年进化形成的基因决定的。大家设想这样一个情形，远古时代的人类祖先遇到老虎会怎样选择？

第一种选择就是逃跑，不需要跑得比老虎快，只要比其他人快就可以了；

第二种选择把老虎打跑，迎难而上；

第三种不打也不跑，很佛系，属于拎包型。

到了现代，人在压力下的选择也无非是这三种——跑、打和拎包。而这些结果，都是可以通过测试得出的。

关于人的动因。每个人做出决定都有不同的动因，但凡有创业创新基因的人，在利他主义、商业、人权认同偏高。这里就不详细展开了。

关于如何测试性格，我给大家分享四个免费测试模型：

MBTI 测试模型，是根据人对待事物处理的八个维度来分析适合你的职业方向；

PDP 测试模型，将人分成老虎、考拉、变色龙、孔雀、猫头鹰五种动物，来为你匹配合适的职位；

DISC 测试模型，测试一个人的行为方式，来合理规划团队搭配；

4D 测试模型，把人的特质分为四种不同特色，通常用于创新项目测试，匹配自己在项目中担任的角色。

下面我们用 4D 测试模型进行一个简单的示范：

第一，决策偏好。

偏好情感决策的人看问题比较偏主观，偏人际关系导向，他做决策的时候首先会考虑人的心情。

偏好逻辑决策的人则是对事不对人。

第二，信息获取。

凭直觉。看问题时，选择看整体。习惯采用洞察、离散、全景视觉分析问题；

偏向感觉。更偏细节，关注点比较琐碎、零散。

通过上述两种方式，会产生四个象限。第一象限代表渴望被培养；第二象限代表希望；第三象限代表世界美好、包容；第四象限代表渴望指导、规则以及教育。四个象限，代表四种不同价值观。

如果企业要构建一个新团队，该如何配置呢？第一象限的人适合做创业者或队长；第二象限的人适合做 HR 或者 CHO ；第三象限的人适合做营销或者 BP ；第四象限的人适合做 CEO。

正如刚刚讲到的，人在压力时性格会发生变化。而这样的变化往往存在很大的风险。举例来说，当我遇到压力的时候，会变得傲慢、苛刻。这就导致我在任天堂打磨产品市场部经理的时候，他认为我在针对。最后他选择了辞职，而我失去了一个人才。

那我们该如何规避这种风险呢？两条路径：一是要提高你抗压的的阈值，这个取决于自己的经历以及长时间的磨砺；二是针对性刻意练习，给自己定规则。

我当时定的规则就是在压力大的时候，同核心团队一起吃饭。通过吃饭过程中的交流以及信息共享，减少员工对自己误判的可能性，从而降低风险。

个性是天生的，那领导是不是天生呢？彼得德鲁克说：“我见过各种各样出色领导者，他们性格各不相同，但没有一个是天生领导者。”

三、训练领导力

培养高管风范领导力是可以训练的。需要我们培养一项能力——高管风范。

那么我们该如何培养高管风范呢？一是气场，是否具备高管气场；二是表达，是否具备很强的演讲能力；三是人设，人设最典型的就是简单化衣着。经过这三方面的训练提升，可以让人拥有高管风范。

如何提升气场那么我们应该如何提升自己的气场呢？我们可以选择一个自认为最自信姿势，每天对着镜子保持 2 分钟。

这样做的底层逻辑是什么呢？我们回忆一下，球赛胜利之后的庆祝动作是什么样子的？都是开放式动作。包括大猩猩打架胜利之后的动作，也同样是开放式动作。

TED 演讲最受欢迎的前十位演讲者卡蒂，曾经患有心理疾病——冒名顶替者综合症。原因是读书成绩一般的自己却考进了哈佛大学。患这个病之后，她总觉得自己干什么都不行，都是“冒名顶替者”。后来去看心理医生，医生告诉她每天出门前，做女超人动作 2 分钟，期间不要胡思乱想。之后她的病就慢慢恢复了。

后来她选修哈佛脑神经学科发现两个特点：一是人和动物一样，肢体沟通的方式同样有效。同时，二是人肢体动作也会反过来影响人的心理。

继续深入研究她发现人体内有两种激素：一是睾酮，性激素，会让人更自信、更乐观，且有强势心理；二是皮质醇，压力激素，会让人觉得危险，有弱势心理。

当人的肢体语言是身体扩张，说话语速变慢并敢于同别人进行眼神交流的时候，睾酮含量会升高，人就会更加自信。

所以人是可以通过高能姿势，短时间内提升睾酮。比如女超人的姿势，可以在很短时间内将睾酮含量提升 20 % 。相反，如果你经常作出不自信的姿势，如掩面、身体收缩，睾酮含量会下降 10 % ，这也是两军相逢勇者胜的道理。

因此，当你到一个陌生的环境参加商务谈判，你应该先去洗手间整理一下头发，然后做两分钟高能姿势，把睾酮含量提升起来。这样可以让短时间内接触生理上的“防御状态”，在谈判桌上游刃有余。

如何提升演讲能力很多场合，我们需要做公开演讲。有的人关注演讲方式，有的人则不然。特别是研发人员，认为事情说清楚就可以了。但是作为高管带领团队，演讲能力非常重要。想做好演讲，口音不标准没有关系。

比如雷军，理工出身的他语言表达并不是很流畅，但他的演讲却可以让听众信任他。一是因为不论他心情如何，脸上总是挂着微笑，让人觉得这个人人畜无害；二是因为他特别会讲故事。和周鸿祎不同，雷军不讲商业模式，只讲故事。所以大家很容易理解他讲的内容。

另外，口齿不流利的人，演讲时一定要放慢语速。演讲时的慢就意味着信心。同时，还要注重眼神交流。

微笑、讲故事、语速放慢、眼神交流，演讲时只要做好这四点，就一定可以完成一次七八十分的演讲。

为什么说演讲这么重要呢？因为每个人的驱动力是不一样的，演讲是保证团队每个成员跟随自己的重要方式。大约在七万年前，人类发明了一项能力，让人从动物中脱颖而出。这项能力就是用语言描述世界上从来不存在的东西，也就是忽悠。通过这项能力，可以将本是一盘散沙的人们聚在一起，共同实现一个目标。之后，人类就组成了团队，再之后有了氏族、城邦，最后出现了文明。

而这个所谓的目标，往往是不存在，但是人人都向往的。在古代，就是宗教信仰；在今天，就叫企业文化愿景。

马云也在小破房子里讲故事，18 罗汉听得如痴如醉。这就是马云演讲和编故事的能力。而编故事能力是领导魅力最显著的特征。

如何树立领导人设首先，让我们来聊一聊衣着。看一下我们行业里的人，衣着有什么差别，背后逻辑又是什么。

比尔盖茨和乔布斯，为何一个戴领带，一个不戴领带？

我们的嘉宾朋友说：“一个是做 To B 的，一个是做 To C 的。”

那大家出去谈业务的时候，会戴领带吗？这要看我们在什么企业工作。如果是科技类公司大可不必。比尔盖茨也会穿套头卫衣，只有在正式场合才会这样穿。因为衣着代表了企业定位。

我们再看一下马化腾、李彦宏和刘强东的区别。

马化腾和李彦宏都不太喜欢戴领带，但刘强东就习惯戴领带。这背后的逻辑就是，前两者都是任职于互联网公司，而东哥却是把传统企业互联网化。每个创始人都代表企业的门户，就要有符合企业文化的人物形象设定，就如同动物界的皮毛，告诉别人我是谁，我什么行业的，我代表了什么。

当然，如果你是特别牛的人，穿什么就无所谓了。马云穿彩虹装都没问题，但这样的人凤毛麟角。

四、基于底层逻辑

搭建领导力提升的万能思维模型除了培养高管风范，是否还有更具体的方法训练领导力？答案是肯定的。

西方有相关的研究，持续了 500 年，本质是基于心理学。运用在领导力上的心理学流派分别为潜意识心理学与行为心理学。这两个流派的心理学对领导力发挥着不同的作用。

心理学在领导力上的作用

潜意识心理学

潜意识心理学创始人佛洛依德认为人的行为是受到潜意识影响的。通过激发潜意识，可以让能力如同小宇宙一样爆发。冥想、高管教育、传销的成功学都是基于这样一种底层逻辑。

国外有非常成熟的培养体系，很多小朋友从幼儿园就开始学习领导力了。这些小朋友成年之后进入企业，经过企业训练，可以通过潜意识激发他们的小宇宙。

但是这种方式在中国却失效了。因为国内的很多领导者是被历史和大潮推到这个位置上，他的初始领导力可能为零。0×10 还是 0，所以激发失效。

行为心理学

行为心理学脱胎于生物学。创始人华生认为，人拥有某项能力，就应该要展现出来。体育好，就要能跑能跳；武术好，就要能打能赢。当一个人有能力展现出正确的行为，就可以通过不断训练正确行为反过来提升这个人的能力。

按照这个逻辑，人可以通过刻意的，关键行为训练，提升能力。全世界排名前四的领导力咨询公司有一套学说，学说的内容就是首先将自己想要学习的东西变成一个模型，然后通过对这个模刻意练习，把模型输送到脑子里，你就具备了这项能力。

评估行动能力，培养领导力

言归正传。我们刚刚讲到领导力模型的五要素，最重要的就是行动能力。行动能力又可以分为两部分：一是即战力，二是潜力。即战力指今天就可以做的；而潜力指今天可以做，但是换个环境可以做得更好的。

历史上曾经发生过一件事——荆轲刺秦王。本该两个人配合刺杀秦王结果由于一个人掉链子，导致行动失败。这说明潜力，需要环境的变化才能测试出来，但是即战力不同，通过一个人之前的工作经历就可以得到印证。

想要提升领导力，需要先将领导力划分类型。我在的咨询公司有一本关于领导力的辞典——能力辞典。领导力在辞典中分为三个维度：领导自己、领导他人、领导业务。其中包含两三百项能力，不同公司匹配不一样的能力。通过能力辞典，我们可以发现沟通能力通过练习很容易掌握，但是企业家精神却很难。

辞典中，会给每一项能力定义关键行为。比如人才发展的管家行为包括“盘、选、育、用、留”五项，分别对应找出人才缺口、选择招募人才、实施人才培养、绩效激励机制用人、留才机制。

在考核中层干部是否具备这项能力的时候，我就会考察这五个关键行为。首先假设一个场景，让他处理人才发展问题。他在处理过程中，如果有哪些关键行为遗漏。我就会针对这项能力建立思维模型，让他反复练习直到熟练应用，最后在应用在假设场景中验证效果。

所有大公司在培养人才领导力都是这三步，定标、对标、达标。通过目标发现短板，通过对标建立思维模型反复练习，直到达标。这也是我们提到的领导力模型。

关于能力测试，有两种我们经常使用的方法：一是行为面谈，识别即战力，二是情景互动测试法，测试潜力。

行为面谈我们主要会用到 STAR 思维模型，通过结构化问题，了解一个人的即战力。而具体的提问方式，我们通常采用 5W1H 模型，“ST-situation（情况）”对应 WHEN、WHERE、WHAT；“A-action（行为）”对应 WHO、WHY；“R-result（结果）”对应 HOW。

在提问的时候，应当避免如果、会等假设性用词和语境，因为假设性问题得到的答案都是虚假、没有价值的；正确的提问方式让对方是多举例子，只有他经历过的事例推断出来的能力，才是真实、有效的。

领导力的本质及底层逻辑

领导力，除了领导自己，还要领导他人。领导者是通过影响别人，让其来完成工作的人。领导力的本质就是通过影响别人来完成我想做的事情。

所以影响力特别重要。影响力就是狭义的领导力。而领导力除了影响别人，还要做正确的判断，做好的业务决策与战略。

世界上最愚蠢的事就是讲道理，越是愚蠢的人越喜欢讲道理。但讲道理在很多时候是行不通的。什么原因呢？底层逻辑。

人的大脑有三层，第一层本能脑；对二层情绪脑；第三层逻辑脑。领导力的提升主要在情绪脑和逻辑脑中锻炼。

伦敦在上世纪 90 年代做过一次实验，发现工作三年和一年的伦敦出租车司机的神经元长度是不一样的。通过练习，可以让神经元更符合思维要求。

同时，因为情绪脑的存在，要求人类影响力除了满足视觉之外，还要满足情绪脑。

整个影响力有一个太极模型，把影响力提升分为两个部分：对事，满足视觉脑；对人，满足情绪脑。

对事属于太极外功，分为四个步骤：

一是开宗明义，把事情的前因后果表达清楚；

二是澄清信息，双方将消息全部澄清一下，保证彼此在同一个维度上；

三是提出方案，把事情澄清后各自提出方案；

四是达成共识。

这是所有影响力关于“对事”的背后逻辑。

但是单单对事是不能有效沟通的。

就像前面提到的，只讲道理是不行的。即使逻辑上是正确的，但是由于不符合情绪脑子，所以事情并没有谈成功。

就像武功还要有内功一样，提升影响力的内功就是针对人的情绪脑。也有四个步骤

一是维护自尊，交谈开始的时候，多谈一谈让他引以为傲的事情；

二是展现同理，多站在对方角度看问题；

三是善意倾听，我们交流的时候，最容易犯的错误就是和别人讲道理，结果从始至终大部分时候是自己讲，而不知道对方讲什么。从而导致决策错误；

四是互相坦诚，告诉对方自己是 open 的，是无话不谈的。

万能思维模型及案例

最后，给大家总结一下。领导力的提升方法：第一定标准，建立能力模型；第二测试，根据测试短板进行刻意练习。

关于领导力模型，我给大家一个万能模型。几乎所有同领导力相关的事物都可以一分为二：一半对事，一半对人。然后我们再划分一下，一半对内，一半对外。模型的整体结构就出来了。最后再增加一个时间维度，一个叫当期，一个叫晚期。

最后，我们把经验代入到模型里，它就变成了我们自己的领导力思维模型，而且还可以不断地重复优化。

举一个例子，引领变革。它是企业内部的事情。引领变革对事较多，对人较少。所以从对事入手。首先发现问题，变革的目的是改善问题，其次制定解决问题方案。这个时候你会发现变革的本质在于动别人奶酪，别人的利益会受到影响。

这个时候，你需要考虑对人。对人两条线，向上和向下。向上你要抱紧最高领导人的大腿，学会借势；向下，你要找自己的“代言人”。枪战电影中，冲锋在前的人往往死得最快，变革也一样，冲在一线的人风险最大。

所以你需要找一个人作为标杆，通过奖励他让其他人看到变革的好处，还可以保证自己不受伤害。

将这个万能思维模型放在脑子里，即便是一些模糊经验，你也可以快速构建自己的领导力模型。而且这个模型是可以交给下属的。你使用的思维模型越多，效率就会越高。通过不断地练习，最后成为一个有领导力的把关者。

今天我们的分享就在这里，希望大家会有收获。