上个月在伦敦召开的 DevOps 企业峰会上，巴克莱银行的企业运作部门主管 Jonathan Smart 和 PMO（项目管理官员，Project Management Officer ） Morag McCall 做演讲介绍了对整个工作流的重新审视，从初始创意的甄别分类，到最终发布到生产环境。演讲主要针对如何在应用和服务组合的管理中引入敏捷，以及如何改变 PMO 和财务部门的职能。
Smart以往曾在历年峰会上演讲，介绍巴克莱银行是如何成功引入敏捷和 DevOps 的。这些转换工作聚焦于工程，目的在于帮助缩短交付时间，实现新的业务产出。现在，通过端到端地查看活动流（即从初始业务想法开始，以新特性或生产环境中的 Story 为结束），很明显在工程工作实际开始之前，实现在各个活动上的工作流有了更大的改进。整个价值流开始于月度的创意甄别分类，之后是季度的指导，然后是新创意进入开发 Backlog 之前的年度审批。在可长达 18 个月的投资组合（Portfolio）管理流程和敏捷工程流程之间存在的“自相矛盾的紧迫感”，Smart 将其称为“不匹配”。
现在，改进后的投资组合管理流程开始于战略目标，即对多年后业务发展的长期愿景，包括 CEO 的前五大目标等组织层面目标，或是英国脱欧等大型项目目标。这些目标进而会分解成为期三年的投资组合目标。投资组合目标是一个或多个投资组合 Epic 的分组。一个年度投资组合 Epic 进而分解成为期三个月或是更短的业务产出。业务产出就是企业的日常工作单元，需时常加以验证。最对可同时有四个业务产出齐头并进。最后，每月需交付一次功能，并根据相应业务产出的进度（作为实验看到）做出评定。据 Smart 介绍，现在巴克莱银行的工程师可以追踪任何一天所做的 Story 情况（月度特性是由多个 Story 组成的），乃至可追踪 CEO 的前五大目标进展情况。
Credit: Jonathan Smart and Morag McCall, Barclays
至关重要的是，这些纵向举措将对应为横向的（长生命周期的）产品和服务。单个业务产出可能会转变为多个（长生命周期）服务和产品。举个例子，如果一个业务产出需要转变为商业欺诈（Fraud）和股权交易（Equity Trading）服务，那么它进而应转变为每个服务上的多个产品。但 Smart 指出，企业意在持续降低依赖的数量。
这一投资组合管理新方法并不意味着 PMO 的职能已经过时，而是恰恰相反。但投资组合管理团队需要向更敏捷的工作规划和（自我）优化方法发展。一种做法是在敏捷教练的帮助下，限制开展中的工作，实现业务流程的最大化，即“暂缓开始、聚焦于完成”（Stop Starting，Start Finishing）的原则。要可视化整个团队的工作，应实际树立一块工作白板，展缓使用电子显示板。同等关键的是，应从项目思维转为面向（长生命周期）产品（以及相应的长生命周期产品团队）。项目组合管理的最终目标是通过咨询角色实现业务价值，为组织中其它部门提供顾问和支持，即对管理依赖和发布提供帮助（让工作实际运行起来，而非纸上谈兵）。
Smart 提出，为实现推进季度业务产出的精益投资组合管理，财务部门也需要做出一些改进。其中包括投资于价值流而非项目、考虑轻量级业务案例、使采购过程更敏捷等需求。
在演讲结束前，Smart 和 McCall 针对如何在大型组织中改进投资组合管理给出了一系列建议：
- 识别长生命周期价值流和产品。
- 识别季度业务产出。
- 可视化并限制进行中的投资组合工作。
- 聚焦于降低交货时间。
- 做一位建立敏捷的推动者。
DevOps 企业峰会的组织方 IT Revolution在线提供演讲的视频。
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