与团队领导者探讨优秀工程文化

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InfoQ 先前曾对 QCon 伦敦大会的“构建伟大工程文化和组织”分会（Track）做过报道。该分会将一众团队领导者汇聚在一起，召开了一次分组讨论会（Panel）。采取听众提问方式，涉及的主题包括如何培育和领导团队，以及如何在效率和人性化上取得平衡等。来自于Google、Sky Betting and Gaming、ITV、Deliveroo 和GlobalSign 等企业的团队领导者，分享了他们在支持和构建优秀工程文化、推动个人成长、组织需要、社会良知和平衡生活上的做法。

这次分组讨论会汇聚了七位来自于各行各业的工程领导者，分别是：

Vlad Galu , Global Sign 工程部门副总。他还在 QCon 伦敦大会上做了题为“构建并培育可持续团队”的演讲，在分会中倍受关注。

Amanda Bellwood 是 Sky Betting and Gaming 的一名项目运作经理。他在分会上就构建大规模“工程驱动”员工和文化模型做了演讲。InfoQ 曾就此与他进行了一次访谈。

Tom Clark 是 ITV 的通用平台主管。

Andy Walker 是 Google 的一位工程经理，他也在 QCon 伦敦大会上做了演讲，并在演讲中指出，很多软件项目的失败应归因于人的因素，而非技术因素。Walker 曾在与 InfoQ 的访谈中探讨过这个问题，并给出了一些工具，有助于实现人们间更好地相互协作和理解。

Sally Goble 任 Deliveroo 的高级工程经理。

分组讨论中，七位来自各个软件组织的项目领导者直面现场听众。

听众提问：在构建工程文化中，有哪些常常会被忽视的元素？

Galu 认为，“最容易被忽视的是社交方面问题。人们花费了大量时间面对电脑屏幕，而和谐共事的秘诀在于更多地去了解他人。”

Goble 形容自己为一个具有平衡生活的内向人。她说：

我发现很多决定都是在社交中做出的，这让我十分沮丧。对于许多从事工程的人而言，他们也有同感。我并不喜欢在下班后去酒吧，我有自己的生活。很多更高级别的人以及有家庭的人也是一样。虽然人们说社交是文化的一个非常重要的方面，但我发现自己很难做到。

Belwood 指出，“透明度是文化中常被忽视的一个因素”。他解释说，如果人们可以自由地获取“薪酬分级和收入”等信息，那么“人们会更加开放，并且能够理解他们对内部或外部基准持不同意见之处。”

Walker 指出，心理安全是往往会被忽视的因素。他解释说，这可归结为人们“全身心地投入工作，并做好自己的本分。而对于那些并非天然适合自身的文化，人们不必具有融入该文化的压力。”

Goble 还观察到，企业往往会在培训、支持和推动工程管理等方面上失败：

对管理人员进行良好的培训，这是我们并未做好的一件事情……员工的唯一进步途径是成为一名经理。一旦人们进入了管理层，就得完全依靠自己。没有人会给出任何建议，没有任何培训，也没有任何如何当好经理的倾向性做法。只有依靠自己认定的事业发展方式。因此，我们面对的是一个非常糟糕的情况，很多员工正被那些不知应如何开展工作的经理所管理。

Clark 解释了技术经理的演进过程，并将该过程描述为“想成为领导者的技术人员的复兴过程”。技术人员应拓展自身的人际交往能力。

听众提问：很多公司正致力于架构改进、系统强化以及平台的重新构建。如何让中小企业和开发人员参与其中，并实施治理？

Walker 从如何沟通和衡量架构所交付价值的角度，探讨了架构改进的问题。他建议采用小幅增量推进的方式解决问题：

架构改进的确是难以衡量的，人们很难知道如何做事是正确的。你可以在两年内实现从无到有，但这需要具有大量的信任。或者，你也可以先弄清楚如何将改进过程分解成更小的里程碑，然后通过增量的方式证明所使用方法的有效性。这样，人们可以更快地接受并实施改进。

Walker 介绍了他在重新设计 Google 地图上的经验。当架构的复杂性在于“根本无法扩展”时，就需要通过采购去扩展架构。此后，Walker 解释了业务对开放性和透明度的需要：

你的确需要在做事的原因上做到非常开放。对于你正面临的问题，只有在改进架构的情况下才能得以解决。如果不这么做，你甚至得不到一个请求做事的机会。在我们的行业中，就架构而言我们已经在其上做了很多的改进。工程师喜欢采用最新的技术，但是有时可能很难以说服组织去这样做。

Clark 还建议应采用一种渐进式的方法，即团队“从小处着手，并采用数据证明，然后从中发展而来”。他谈到了他五年前在 ITV 的经历。当时，DevOps 是作为一个在低风险项目上开展的实验，由一些愿意尝鲜新技术的人引入的。

Galu 分享了他在重构 GlobalSign 核心平台的 3 年半历程中的经验。他指出，除了透明度以外，还应重在增量实现可发布的产品。他介绍了团队是如何通过倡导“为已开始使用测试版的潜在客户提供新平台”，而获得了宝贵的反馈循环。

听众提问：在我的团队中，每个人都是作为一份工作在做，打卡上班并完成“9-5”制工作（译者注：即一周工作 5 天，每天工作 9 小时）。我怎样才能让团队成员变得更具激情、更具热情，而不仅是将此看成是一份工作？

Galu 回答说，技术领导者的责任是“将工作切分为使人有兴趣去做的一些条条块块”。他认为，如果创造了合适的条件，就会产生好的产品：

工作是为了将事情变成现实，而不仅仅是为了实现业务所需的产品。个人和团队的发展，才是我们所需的产品，而实际生产出的产品仅是它的一个副产品。

Bellwood 认为，工作并不适于根据工作时间去衡量，而应去了解如何激励每个人：

你可能需要做的是识别人们的动机。他们热心于什么？他们的愿望是什么？去了解团队中的每个人。并没有普适于所有人的“一招鲜”方法。

Clark 引用了 Dan Pink 的书《Drive》，指出团队驱动力的最佳实现，是通过专注于创造出这样一种以适当的比例混合了自主、掌控和目的这三个因素的氛围。对于“自主”，他指出对聪慧团队应使用微管理，避免采取“大规模的激励”。 对于如何帮助团队实现“掌控”，他指出这是一个“略微超出了他们能力的金发姑娘任务，团队可能需要去学习一些新东西，去结识一些新人或者建立联系。”（译者注：“金发姑娘”一词来自于童话“金发姑娘和三只熊”，即找出位于两个极端之间、恰好适合的情况）

Clark 进而指出，“目的”就是让团队“感受到你的所作所为的确有用”。他承认对于 ITV 的部分员工而言，驱动力来自于与“最新科技和真正聪明的人”合作。而对于更多的员工而言，更大的目标是为数以百万计的观众提供娱乐。

Walker 分享了他曾与一个缺失互动的团队的合作经历。“完成自己的任务就回家”，他说：“团队成员从来没有感受到归属感。而作为人类的一个基本要求，就是感觉自己有所归属”。为解决这一问题，应在承认问题的基础上，刻意地引入更多的合作：

我们确立了一条规矩，人们不应独自工作。没有人独立成承担一个项目。每个人都将分配到团队中，人们之间进行面对面交流，并在此过程中建立一种融洽的关系。其中所展示出的协作关系，成为将人们联系在一起的粘合剂。

听众提问：各位讨论者对采取“9-5”制工作以便雇员回家休息怎么看？这种做法对于建立健康的团队文化的重要性如何？

Walker 强调指出，问题在于“雇员在做什么，而不是保持怎样的工作时间”。他继续指出了在工作之外保持平衡对于心理健康的重要性：

让人们明确，工作之外的生活也是十分重要的。无论你的雇主多么出色，他们只是一家企业。即便你为一家企业全力以赴地工作，他们只会说：“感谢你的参与”，然后就继续过他们的生活。而你却要付出破坏自己生活的代价。所以，首先应关注的是自身。如果你连自己都照顾不好，那么做好其它事情又有什么用。

Goble 表示，“努力并长时间”工作的压力。有可能会加剧“让人们变得更高级和更多元化”的问题。她说：

在我们团队中，存在让更多高级女性进入管理层和员工层的问题。那是因为我们试图让她们也努力并长时间工作。在 Deliveroo，我们正从专注于交付的长时间工作业务，转变为一种雇员工作时间灵活、可远程工作、在家工作甚至根本上可兼职工作的方式。将我们的文化从一种专注于交付的文化，转变为一种可以让员工每周工作四天的文化，这意味着我们可以大幅提高工程团队的质量和深度。

听众提问：你们如何看待千禧一代的文化价值观？例如，什么样的文化应被视为健康文化上的差异，工作之余的生活不应涉及工作，将社交媒体和慈善作为生活的一部分等。

Clark 分享他在一个团队中的经验。该团队曾尝试“不仅能够远程工作，而且还能随时随地的工作”的方式。这个团队的经验成功地证明了，即便是将星期一换成星期日，以便使工作伙伴具有相同工作时间，团队成员依然可以高效地工作。

Clark 说，“志愿服务是企业的一种责任，而非仅仅是关乎底线”。他同意 ITV 允许他每年使用三个有薪工作日做志愿服务。他说，做一些“对个人和人类有益的事情，而不一定是关乎底线的”，这是非常重要的。

听众提问：你们是怎么认识到，自己还算是一位好的管理者？

Walker 分享了自己的经验。如果“人们认为他们可以告知你做错了，而不只是盲目地点头”，这是就一个好的表示。这意味着，“你培育了一个人人愿意表达自己意见的环境，并支持他们安心工作于这样的环境中。”

Clark 谈到了在寻求反馈中所具有的价值，并与他的团队定期进行交流，无论是数字方式的还是面对面方式的。他介绍了他从报告中获得全方位的反馈的做法，使得他可以获得一些可跟踪的指标。

听众提问：你们能分享一下在如何选择公开或匿名反馈上的经验吗？

Goble 分享了她在收到开发者反馈的宝贵意见后的个人感受。分组讨论会认为，来自于报告的诚实反馈，是取得改进的关键因素。Goble 说：

作为一名经理，这是你所能获得的最佳反馈。有人对你说得很清楚，他们希望你和他们的关系如何……你必须承认，作为一名经理人，你也会犯错误。

Walker 补充道：

当你的某个报告首次返回你的手中，并给出了“我对你正在做的事情感到不舒服”的反馈时，这对给出反馈的人是一个巨大的拐点。他们冒着非常大的个人风险，去找他们的经理并提出“我认为你所做的是错误的”。你对这种情况的处理方式，将会决定你与他人的关系，并渗透于你所在团队的心理安全。

Clark 分享了他是如何让同行分享他的团队的全方位评论的，部分评论是匿名的但是可追踪。这些反馈可以评估每个人完成自身职责以及与他人合作的情况。他还介绍了追踪和衡量此类反馈的价值所在。

听众提问：对于招聘和引进新人，应该在团队层面还是组织层面招聘？

Walker 说 Google 已经认识到，将人员入职并分配给团队的做法并非一种有效的方法。他谈及，在确定了合适的工程招聘进度之后，在招聘团队内面试候选者并找到合适人选的重要性。

此外，Walker 还谈及向团队注入适当的多元化观点以及防止形成单一文化的重要性：

我也会审视团队中的技能和背景。如果某人具有一些略显突出的技能或背景，我可以让他加入到团队中，以防止形成单一文化。例如，在一个真正的 Hardcore Java 编程人员团队中添加更多关注 DevOps 的人，可为团队提供解决问题的不同视角。审视团队的组合情况以及适合度是十分必要的。

Walker 和 Goble 谈及了考虑个人对组织需求适应性的必要性。Goble 认为，重要的是“在有需要时，工程师可在企业内部灵活就职”。Walker 介绍 Google 提供了一个“通用软件工程师”的招聘栏，并将候选者置于一个“培训曲线”

Walker 还介绍了 Google 是如何确保内部人员的流动性的：

我们具有一个强有力的内部人员流动政策。作为招聘经理，工作是帮助候选者找到合适自己的角色。你可以雇用某人，但每 12 个月他们就有权申请转岗。你有义务支持他们去实现他们所希望的任何转岗。这是制衡管理者不适当行为的最好手段之一，因为人们可以在团队间流动。

分组讨论会的其它议题还包括：专职人员在提高效率上的作用、如何建立信任、灵活的工作和反馈系统等。InfoQ 将在未来数周内提供分组讨论会的完整视频。

查看英文原文： Leaders Discuss Great Engineering Cultures