对自组织的实验

Caroline Kirkhope 宣称，自组织（Self-Organisation）团队是更有成效、更具投入和更令人快乐的。自组织并非会令所有人感到满意。人们总是习惯于按要求做事，并且主要依靠自己去完成事情。我们需要基于意图的领导方式、全民政治和合弄制等现代的领导方法实现自组织团队。

Caroline Kirkhope 是一位软件开发人员，也是一名技术引领者。在 Lean & Agile 苏格兰 2017 大会上，她就自组织做了一个演讲。InfoQ 以问答、总结和文章方式报道了该大会。

InfoQ 采访了 Kirkhope，内容涉及她在实验自组织中所学到的经验。

InfoQ：是什么使得自组织如此重要？

Caroline Kirkhope：如果在工作中，知识工作者认为他们具有话语权、可以做出自己的决策并可为事情向更好的方向发展做出自己的贡献，那么他们就更为健康和快乐。对于一个非自组织的团队，很大程度上是团队中有一人做出所有的考虑，其他人则亦步亦趋。无论该决策者或领导人是如何聪明，也无法和整个具有激情的、投入工作的、思考问题的和主动做事的团队相媲美。明确产品的发展方向及其原因，意味着更多的奇思妙想，并且可在规划中加入团队已知的各种现有约束。

此外，自组织团队是更为高效的。团队不必去等待做事的指令。如果出现妨碍自组织的问题，团队可以精诚合作，井井有条地处理问题。

InfoQ：哪些问题会对自组织产生妨碍？

Kirkhope：存在大量这样的事情。就我个人经验看来，其中一些主要的问题是：

• 领导者插手每个团队成员的具体工作细节，而非去解释团队应努力实现的目标并让团队自己给出最好的行动方针。
• 制造恐惧和诉诸指责。每个人都害怕会犯错误，不敢提出问题，回避做出决策。如果心存恐惧，那么团队成员就不太会去创新，并表现得积极主动。
• 缺乏明确的目标和目的。可能是不存在着一个我们应努力去实现的目标或目的，或是不存在创建团队目标的方法和原因，或是团队不清楚期许的自组织方向。如果团队成员不知道他们做事的出发点和目的，那么如何能实现团队的自组织？

InfoQ：我们如何处理这些妨碍团队自组织的问题？

Kirkhope： 将恐惧和指责从团队中移除。当有事情出错时，我们要对问题进行剖析，看看为什么发生这样的问题，以及如何防止将来发生类似的问题。需重视的是不要公开地指责。团队成员只有在明确不会产生任何后果时，他们才会更加趋向于完全诚实，并更快捷和更易于防止在未来出现类似问题。确保团队成员勇于提出问题，对观点发出自己的声音。我总是提醒团队，不存在所谓愚蠢的问题。

在我看来，共享所有权是构成一个自组织团队的重大部分。我们需要团队成员在共享目标上分担个人的职责，并精诚合作以达成该目标。有很多做法都会对团队实现目标有所帮助，但我最喜欢的是团队编程（Mob Programming），及让团队聚焦于工作流程。

还可以通过采用改变话语或心态这样的简单做法。我曾领导一个团队力图实现自组织，我改变了将自己作为老大的心态，而是让自己的角色冗余。如果在任一时刻团队指望我去做出决策，我将通过询问他们很多问题，力图帮助他们得到一个解决方案，而非亲历亲为地为他们解决问题。

InfoQ： 是否有一些场景是您不推荐使用自组织的？

Kirkhope：就我所参与的团队而言，我想不到任何此类情形的场景，但我确信这样的场景的确是存在的。也许是那些在完成任务中需遵守经严格测试和试用的规章制度的场景。大家可能都不想让一个自组织团队去操作核电站的核反应堆！这就是说，你可能的确想让团队完全理解规章制度存在的原因，并考虑在执行中完全投入和积极主动，而非例行公事。

InfoQ：您在自组织的实验中学到了什么？

Kirkhope： 我主要学到的是：

• 自组织团队更具成效、更加投入和更令人快乐。
• 在我看来，还有一些更具乐趣的领导方式。我更愿意教练原则，并激发各个层级的领导者。知道我不在位时，团队依然能正常运作。

但是重蹈覆辙也很容易。作为一名领导者，我发现，如果你突然回归到发号施令并独揽大权上，或是显露出要责备他人或裁决一切的苗头，团队就迅速恢复到旧模式中。

此外，文化的确很重要。人们局限于所受到的教育背景和工作经验，亦步亦趋地做那些主要是自己的工作。我的确经历了这些，并在团队中看到这种情况，尤其是适用于新毕业的员工。这时，我们需要打破工作环境中的一个大障碍，即以成年人看待团队成员，相信每个人都是尤为重要的。毕竟我们都是成年人了，可以安排自己的生活。

InfoQ：为支持自组织，经理们应该如何做？

Kirkhope： 首先，确保他们能理解那些阻碍自组织的问题，以及与自组织反其道而行之的工作。审核自己的习惯和与团队交互的方式。如果他们认为团队可能缺乏自组织，或者并非积极主动，尝试并理解团队成员所作所为是否帮助或阻碍了团队，以及他们这样做事的原因。

其次，应理解管理和领导之间的差别。我们知道对于不少经理而言，领导类型的领导力、基于意图的领导力和服务型的领导力都是一些全新的概念。因此，我将推荐应对此主题做深入的阅读。我愿意推荐 David Marquet 所著的《你就是艇长》（Turn the Ship Around），以及 Lyssa Adkins 所著的《教练敏捷团队》（Coaching Agile Teams）。

第三，应教练和帮助团队成员去给出自己的解决方案，而非替他们解决问题，或是试图替他们解决问题。

最后，应设置清晰的目标和界限。经理应确保团队十分清楚目标是什么，如果存在他们必须致力于的界限和限制；也应搞清楚目标所在，尤其是当团队新接触自组织时。

前期 InfoQ 曾专访过《你就是艇长》一书的作者 David Marquet，探讨基于意图的领导模式在敏捷开发中的应用：

David Marquet： 当我们想要做某事时，并不是去请求别人允许，而是向人们说我打算做这件事。这听起来好像只是个微小的转变，但是在企业里却有很大的影响。在基于允许的企业里（目前几乎所有的企业），如果有其中任何一个人不同意，那么这个提议或者想法就不能执行。而在基于意图的企业里，除非老板说不行，不然你的想法和提议都可以实现。这样就会让你所在的企业更偏向于行动派，并且让每个人都投身其中。

InfoQ：现代领导方法（例如基于意图的领导、全民政治和合弄制）是如何与自组织结合的？

Kirkhope： 在我看来，现代的领导方法是重要的。为实现自组织团队，我们需要诸如此类的领导方法。我并不认为旧有的学校式命令和控制类领导力将会继续工作，因为它鼓励去遵循经理们所告诉他们的事情，而非按自己意愿去考虑和做出行动。如果查看合弄制中的原则、分布式权威和透明度，它们可完美地匹配我们允许团队自组织中所需要的事情。

David Marquet 就个人对基于意图的领导力的经历而撰写了《你就是艇长》一书，在书中这样写道：“此类领导力转移了所有权，艇长不用总是回答提出问题者。艇员指出自己将要去做什么的意图，而非请求许可。例如：‘艇长，我想要舰艇下沉’，艇长将回应：‘很好’。而不是：‘艇长，请许可舰艇下沉’，然后艇长回应：‘批准许可’。这虽然极大地改变了交流语言，但被证明是非常强大的。”

我认为自组织团队是此类领导力的关键组件。具有自组织团队，将允许推行现代类型的领导力。

InfoQ： 对于那些想要增进自组织的企业，您有哪些建议？

Kirkhope： 当前我的经验绝对是基于团队的，而非组织上的，但这是最近我一直在考虑的一些事情。我建议尝试去找出那些当前阻碍企业成为自组织的问题，并着手依次移除它们。当然，还可以参考那些来自于其它企业的案例研究。例如，Etsy 给出了一些关于“无过错反思”（Blameless Postmortems）的很好文章。对于企业而言，我认为厘清企业目标也是非常重要的。这样，企业中的团队都朝一个方向努力，以达成更大的企业目标，而非各自为政且团队目标可能相互冲突。

其次，参阅合弄制及其它不同的领导力方法。我认为对于企业领导而言，在试图改进企业的过程中，保持团结是非常重要的。购买一本展示了并解释了实践中自组织的书籍，抽出适当的时间在工作中阅读这些书，我认为这有助于信息在整个企业中的扩散。之后，花一些时间讨论书中内容，并寻求对想要尝试的理念运行一些实验。

查看英文原文： Experimenting with Self-Organisation