乐高的敏捷之旅

敏捷融入乐高已经十多年了，但它的文化仍在传播，并且成功地在数字和 IT 之外的商业领域得到了应用。乐高的一些核心价值观是游戏和学习，这与敏捷原则里的迭代、实验和回顾产生了很好的共鸣。

乐高公司内部营销部门主管 Eik Thyrsted Brandsgård 在希腊2017 年敏捷峰会上谈到了乐高做过的一些敏捷实践。InfoQ 以Q&As、总结和文章的形式报道了这次峰会。

InfoQ 采访了 Eik Thyrsted Brandsgård，作为乐高公司敏捷之旅的亲历者，我们试图了解乐高公司在敏捷方面更多的实践经验。

InfoQ：是什么让乐高决定开始实施敏捷呢?

Eik Thyrsted Brandsgård：这要从 2005 年我开始在乐高工作说起，当时敏捷已经开始在 XP 团队小范围出现——我们已经有开发人员在进行结对编程。起初，敏捷的知识传播得很慢，到了 2009 年，当我们的乐高宇宙（一款大型多人在线游戏）开发团队获得 Ken Rubin 的 Scrum 认证时，敏捷在乐高公司才得到了广泛的认同。当乐高宇宙在数年后结束时，敏捷实践才真正根植于乐高的数字分支部门。乐高宇宙（开发过程）带给人的感觉就像在参加环法自行车赛时有两条好腿。从那时起，有些团队完整地保留了下来，并且一直工作的很好。

我们一直在招聘和培训敏捷人才，但是随着乐高公司的发展，我们的成长也遇到了阵痛（也就是说复杂性的问题）。于是在 2014 年，我们决定以 SAFe 作为扩展敏捷的起点。在接下来的几年里，我们通过对方法进行调整，不断地识别和移除相互的依赖关系，最终成功地减少了一些管理上的复杂性和束缚，并再次简化了基于 Scrum 的设置。

InfoQ：为了让 SAFe 在乐高公司更好地运作，你做了哪些工作？

Thyrsted Brandsgård：这个框架非常全面，几乎涵盖了所有关于敏捷的指南。由于我们从 Scrum 开始，显而易见的选择似乎是在 Scrum 的基础上构建下一层——程序层。最高级别的投资组合管理部门仍然在执行固定财务规划周期所需的跨公司年度流程。我们仍然在追求更大的灵活性，但这是一个很大的变化。我们发现，我们可以在更传统的操作模式中进行 SAFe 的部分工作。

在“团队”级别，我们不再向所有人展示所有团队的计划，我们创建了一个“公平计划”，团队可以选择听取其他团队的计划。不是所有的团队计划与每个人都相关，所以我们让团队选择与他们相关的。

我们从程序墙上删除了主题和功能，并将其改成了依赖仪表盘。我们发现所有团队并不是对其他团队的工作非常感兴趣，而是对团队之间的相互依赖感兴趣。因此，在程序墙上的主题并不能为提高透明度带来任何好处，反而制造了更多的混乱。

我们也停止了信任投票，这里的信任有太多令人困惑的东西，是指你的团队还是信任投票这件事本身？对于小规模的团队来说信任投票是一个超级工具，但对于一个数百人团队来说却不是这样的。

我们把对“ROAM”(决断、独立、接受、减缓) 风险管理的责任推到更靠近团队的地方，并让他们自己来减少自己的建议，增加他们自己采取行动的自主权，让他们逐步承担责任。这种方式只将真正的较大风险拿出来在管理评审中讨论。

由于我们聚集了太多的人，所以我们在敏捷实践的中心阶段进行了鼓舞人心的会谈，但是我们很快发现制定计划占据了太多的注意力。最终，我们根据参与者的反馈移除了这些“浪费的行为”，现在我们能够在一天内完成整个计划，大家都很开心。守·破·离！（译者注：守·破·离 (Shu-Ha-Ri) 是日本剑道的哲学，后来则沿用至日本不同的武术和事物。守是模仿、遵循，是无我的过程；破是变，是自我意识逐渐增强、心智逐渐收缩的过程；离是返朴归真、是忘我的过程。守·破·离的修行内涵实际上是很难用文字来形容，要以实践来感受，要以心境来获得修行，没了实践，一切都是枉然。）

InfoQ：乐高公司是如何完成 Big Room 计划的?

译者注：Big Room Planning 是规模敏捷框架的季度计划会议，通常有大约 150-200 人在一起，以比其他方式更快的速度完成事情。

Thyrsted Brandsgård：简短回答一下：我们把 150 个人关进一间非常大的房子里，不做出未来两个月的规划就不放他们出来【大笑】。好吧，这是个夸张的玩笑。这个过程很像 Scrum 但规模要大很多。我们首先会做一些初步的规划，我们从业务角度确定了要优先考虑的工作。这是一个粗略的估计和细分，以便确定主要的技术要素。这是我们进入 Big Room Planning 的待办事项，然后，团队将工作分解并以 Scrum 的方式进行评估。当团队完成共享待办事项中的一个项目时，他们将继续完成下一个，直到所有的待办工作都达到预期为止。

在 Big Room Planning 的过程中，团队会根据实际需要对他们的初步规划进行调整——清除障碍、减少风险、优先级更新、向其他团队转移工作。

InfoQ：乐高公司在 Big Room Planning 实践中得到了哪些好处？

Thyrsted Brandsgård：以下是我们得到的好处：

• 快速决策
  所有的团队、决策者、主要的利益相关者在这个房间里参与了将产品投放到市场的过程，所以它能快速地共享信息和做出决策。
• 透明度
  满足业务需求的条件变得非常清楚，有时看似很容易的想法实现起来却困难重重，反之亦然。作为一个利益相关者，你可以看到第一手的信息——没有人试图隐瞒复杂性或者增加缓冲期，它该是什么样子就是什么样子。
• 授权
  团队是唯一能够真正计划和评估如何完成工作的人，而利益相关者可以立即做出决策。这将创建一个快速反馈循环，使团队和他们的利益相关者能够做出有价值的业务决策。
• 确定依赖关系和复杂度
  依赖关系仪表盘真正揭示了团队之间的相互依赖关系。它还使整体的复杂性可视化，如果出现了某些模式就可以移除掉一些复杂性。
• 社交
  一次聚集这么多人，使之看起来像一次大型的团建活动。嗡嗡嗡的声音一直不断，人们在讨论业务同时又保持了联系。

InfoQ：从乐高公司推广敏捷的方式上您学到了什么？

Thyrsted Brandsgård：一个像 SAFe 这样被清晰描述的方法是个推广敏捷的好起点，但是在组织学习敏捷的过程中，尝试和验证并找到一条属于自己的路是非常重要的。真正使用敏捷方法论的反馈循环，快速地做出调整和改变。从某种意义上说，它是在减少冗余流程。一个非常明显的表现是这 150 个人失去了他们的活力，让他们兴奋的是——他们发现了真正的价值。要精心协调这 150 个人需要诸多的便利条件。它是一个比交响乐团更大的爵士乐队，并且它的顺利运行需要好的协调——不论是在 Big Room Planning 还是在之后的环节中。

现在敏捷是一个热门话题，世界上所有的公司都想要快速和灵活，也都为“颠覆”做好了准备。但敏捷并不总是那颗银弹；它有它的时间和阶段。但当涉及到很多不确定性和动态变化时、当发展和创新携手并进时，它才会真的发挥它的价值。我相信，在乐高的一些领域，我们仍然可以用敏捷取得一些好的结果，这样我们就会不断的改进和尝试。

与此同时，我也学会了欣赏那些“不要做准备、直接开始吧”的团队。我以前有点犹豫，想要做得很好。但是我真的相信，如果组织里的人都很好奇，想要尝试一下敏捷，那就尝试吧。从一些有经验的人那里学会怎样开始，但是我认为敏捷方法论内置的反馈循环和快速迭代会让你学得更快。这有点像小孩子第一次学骑自行车的时候——起初它将是一个摇摇欲坠的开始，但很快旋转的车轮会使自行车变得平衡，小孩子能感觉在控制自行车，只要加速前进，一个新的旅程就将开始。

查看英文原文： Agile at LEGO

感谢薛命灯对本文的审校。

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