优秀人才为何要离开大型技术公司

创业导师 Steve Blank 通过一个亲眼所见的故事阐明了一系列问题：公司发展规模的边界、创始人和职业经理人在不同时期的作用、是人更重要还是流程更重要。以下内容翻译自作者的博客，已获得翻译授权。

我去拜访我的一个学生，他现在已经是一个大型科技公司的 CFO。这家公司是一个炙手可热的高科技公司，他们制造硬件设备，并在设备中嵌入软件系统和服务。

当时刚好碰上他们的一个工程主管抗议公司要将他的 70 人团队从 Palo Alto 迁到 East Bay。工程主管说：“现在我的大部分团队成员走路或乘坐地铁上班，如果搬到那里，他们要在路上多花 45 分钟。他们大部分人会因此而离开公司。”工程主管曾经向工程副总反应过这件事情，工程副总说他也没有办法，因为这属于公司层面的设施问题，于是基础设施部门的副总向 CFO 报告此事。而这次是工程主管最后一次向 CFO 提出请求，希望能把团队留在城里。

这家公司的重头戏在于制造硬件，而工程主管的团队是由很多有经验的软件工程师组成的，他们可以很容易地在外面找到工作。不过 CFO 的回答却让我大跌眼镜：“没办法，我们需要更大的办公室。不过他们应该庆幸能够在这里工作，如果他们真的离开公司，最起码他们的简历上会有我们公司的名字，这会让他们生色不少。”

等工程主管离开，CFO 继续向我解释说：“我们已经有上万名员工，按照我们的增长速度，湾区的办公室根本无法容纳这么多人。你知道，我们的 CEO 在一开始就说过，要么一路追随我们，要么离开我们”。顺便提一下，二十多年前，这个 CEO 还只是我的一个初创公司的实习生。我问 CFO：“现在公司已经发展到这么大的规模，CEO 的这种想法就没有发生什么变化吗？”CFO 回答说：“没有，CEO 一直认为我们肩负着改变世界的使命，你要么留下，要么离开。况且我们收到大量的简历，有很多人想来这里工作，所以 CEO 认为没有必要改变什么。”

在独角兽公司（通常指已经拥有数十亿估值的初创公司）快速崛起之前，他们鼓励聘请职业经理人对创始人进行“成人监管”。

他们认为，大部分创始人无法快速地掌握人力资源、财务、销售和董事会监管等方面的技能，无法为公司带来快速增长，所以他们聘请了职业经理人。同时，新经理人也可以作为遏制创始人弄权的工具。

在过去十年，科技投资人意识到这些职业经理人善于将产品价值最大化，但并不擅长挖掘新产品。科技产品更新换代的速度很快，初创公司要生存下来，必须持续不断地创新。初创公司的文化因此需要保留数年，而创始人是最适合的掌舵人选。乱世出英雄，创始人习惯了在混乱中创造出奇迹。而职业经理人倾向于整顿秩序，他们在这一过程中渐渐扼杀初创公司的文化。资本公司意识到，教会创始人如何快速增长一个公司要比教会职业经理人如何挖掘新产品要容易得多。在过去的五年间，已经出现了 200 多家独角兽公司，它们当中的大部分仍然是创始人在掌舵公司的发展方向。

有些董事会相信，继续由创始人掌舵公司会让公司获得更快的发展。创始人的现实扭曲力场吸引了大量的员工来分享他的伟大愿景。他们的小宇宙开始燃烧，不计时长地工作，只拿很少的工资，同时也会获得一些期权。他们是幸运的，他们抓住了最好的时机，在经过几年的艰苦奋斗之后，他们的产品找到了方向，进而推向市场。早期的员工因此获得丰厚的回报，期权变成了现金。

但问题是，当公司规模超过了 1000 人，丰厚的回报就会被稀释。但 CEO 并不会意识到，对于公司其他 95% 的员工来说，丰厚的回报已经不复存在。他们仍然乘坐着私人飞机来回办公，身边围绕着早已成为百万富翁的早期员工，“要么留下要么离开”继续对新来的员工发挥着光环效应。公司开始受到初出茅庐实习生的追捧，因为他们希望公司的大名能够出现在他们的履历表上。不过因为待遇问题，他们在呆了一段时间之后，带着印有公司名字的简历去找待遇更好的工作，而他们一般会去初创公司。一些高级工程师认为，现在的公司不再是一个理想的地方，公司最初的技术优势也开始走下坡路。

由创始人掌舵的大公司一般会存在一些问题，比如没有对最佳实践进行文档化管理，没有像样的课程，甚至没有标准模型。因此，当初创公司发展成庞然大物时，很少会继续由创始人说了算。

创始人一般不按常理出牌，他们敏捷、残酷、顽强、激进，有时候甚至不合情理，要把他们转变成一板一眼的职业经理人是很困难的。

这要求他们学习一些列新技能——成长小我，在无法直接操控整个公司时通过报告开展工作，并为公司的发展制定可重复的流程。在初创公司发展成巨头的时候，创始人和董事会都应该要认识到，在这个过程中，最重要的转变并不是系统、办公楼或硬件设施，而是员工——他们才是公司最重要的资产。

伟大公司的创始人知道如何保持热情，不过无论如何，人都应该比流程来得重要。

现在让我们回到之前的故事。工程主管最终离开了公司，并在另一个细分市场创立了自己的公司。在接下来的六个月里，70 名员工里有 55 人也相继离开了公司，其中有 25 人加入了工程主管的公司，而另外 30 人也分别创立了其他 6 家新公司。

我们可以从中学到什么？

• 在发展过程中要注意一些非预期的后果
• 注意公司规模的边界
• 当公司发展壮大时，小公司的初创文化可能不再适用

查看英文原文： Why Good People Leave Large Tech Companies

感谢陈思对本文的审校。

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