就敏捷领导工具访谈 Fleur van Unen 和 Sylvain Mahe

在即将到来的敏捷印尼会议上，来自 Palo IT 的 Fleur van Unen 和 Sylvain Mahe 将一同针对敏捷领导工具进行讲演，并为领导者们利用领先技术和框架（如管理 3.0）提供具体建议。 他们在 InfoQ 上谈到了该演讲和他们的领导理念，社区在传播敏捷理念和把员工视为聪明的成年人的重要性。

InfoQ：Sylvain, 在您的个人资料中，我读到 “我相信敏捷首先是基于信任、纪律和灵活思维的态度”，您能详细解释一下吗？

Sylvain Mahe：我在个人资料中提到了以下三个属性，因为我认为它们是敏捷成功的关键因素：

• 信任：没有信任，团队成员就失去了失败、脆弱、给予和接收反馈的安全空间。然后大多数敏捷反馈环路变得无用（如每日例会、回顾会……）。

• 纪律：当我告诉他们，我认为敏捷需要很多纪律的约束，人们常常感到惊讶，但我真心这样觉得。尝试新事物，保持谦虚，一再成为初学者，这需要很大的毅力。敏捷很简单，但不容易。

• 灵活的心态：在教授敏捷时我经常玩人摆，从“固定的心态”空间（需要控制、计划……）摆到“灵活 / 成长的心态”空间（变化是唯一不变的常数，失败就是在学习……）。这两种空间都为我们服务，我相信我们根据情况不断地在二者之间摇摆。事实上我们有一个首选状态，敏捷肯定属于灵活心态的空间，也就是说如果固定心态的空间是默认状态，那么转向敏捷就不那么自然了。

InfoQ：您似乎从精神角度来看待敏捷 ; 您用柔软、没有威胁的方式讲话，我相信这也是“便利”的良好基础。 你如何看待你的性格与敏捷和便利的匹配？

Mahe：我想，敏捷与我在更加了解自己信仰体系的过程中产生共鸣，以及内心的自我批评，自我意识，我呈现的方式，我沟通的方式，“话语是窗户还是墙壁”。只有深度内省才能实现想要达到的境界。许多精神实践要求我们深入探索内心中的自我：正念冥想、瑜伽、密宗、萨满教……我认为有一些东西是超出我们所见的，却连接所有。连接到外部（亦或内部？）世界是获得更高级意识的途径，我相信如果我们想延长在这个星球上的时间，就迫切需要将自己作为一个物种来对待。

简言之，我认为对于个人、团队和组织来说，敏捷都是到达更高层次意识的途径。当然这是对敏捷的一种解释，但那就是我今天选择它的原因：敏捷是一种以人为本的工作方式，旨在消除工作中的痛苦，为人们的创造本性蓬勃发展开辟空间。那也是现在的我与敏捷的匹配项。我和我所指导的人们以及组织正走着相同的路。

InfoQ：在亚洲和新加坡，您觉得针对敏捷的一些常见的“阻碍”的特性是什么？

Mahe：在这里我很谨慎，因为做出概括总是很容易的，但是我讨厌被条条框框束缚，我也不希望以此来约束别人。除此之外，我已经在新加坡生活和工作了四年多了，在这里和 SEA 还有很多文化上的东西需要学习。以国家视角来考虑我的意见，去作为一个具有共同价值观的凝聚力群体，而不是从个人角度来理解。

我看到的主要挑战在于反馈环路的实现。针对敏捷来说反馈环路无处不在，反馈环路的实现旨在提供一种“实时”机制，当我们走错方向时，来纠正我们的过程。它的工作原理是假设提供反馈是安全的。我看到的问题是，在许多亚洲文化中，带来坏消息、担忧，与老板分享障碍是不妥的。透明度也是如此。如果可以挑战经理或资格老的人们，反馈环路机制将会奏效，但这是一件困难的事情。

另一个挑战与人们处理情绪的方式有关。我相信完全开放会带来最佳表现 / 幸福，这对于在工作环境中倾向于隐藏情绪的人们来说似乎更难。

我还认为新加坡由于教育和政治制度而面临一些具体的挑战。依我所见，稳定性、控制、遵守规则在这里非常受重视，并且人们在很小的时候便被如此教导。因此，在敏捷中所鼓励的摆脱束缚的思考，说不，挑战权威，被认为是叛逆的，并且可能带来使你被群体排斥的风险。话虽如此，政府似乎非常了解未来的挑战，以及主导固定观念的局限性。 PM 最近表示：“旧模式行不通了，新模式蜂拥而至，而且由于技术和全球化，我们必须调整不至落后。而且这种破坏会一再无情地发生，并且我们也知道为了保持领先地位，迫切需要更具创新性和创造力。如您所知，敏捷推出了一种成长 / 灵活的心态，欢迎未知，拥抱变化，让解决方案涌现出来，这也是答案的一部分。

目前为止，我所看到的管理风格仍然非常传统（指挥和控制、集中式、长时间、自上而下、以恐惧为基础……），相较敏捷之赞成代理、协作和共同创造，这些恐怕要在其范畴之外了。新加坡同时也是适应性规划和持续改进的代表。我看到政府尝试的许多举措，看看它是否带来预期的结果和改善（例如自驾车）。这种方法可类比为 Agile 中的 Plan-Do-Check-Act 循环。

所以一如以往，并不是非黑即白，我看到采用敏捷的障碍，但也有助于敏捷成功的方面。

InfoQ：Fleur，您的敏捷之路始于作为 ABN AMRO 的 Scrum Master，先是在荷兰，后来在新加坡。 您认为在荷兰与新加坡之间采用敏捷方式有哪些区别呢？

Fleur van Unen：当然，每个组织，团队和个人都是不同的，当我们在各种情境和国家推广敏捷时，我仍然每天都在学习文化和组织上的差异。但是，迄今为止，我已经做了一些关于 Scrum Master 和 Agile Coach 的重要观察。首先，大体上我认为，与新加坡相比，荷兰的敏捷接受程度和成熟度一般较高。这个观察是基于我在大瀑布组织（例如银行，大型服务 / 软件提供商）经历敏捷变革方面的经验。

此外，还有文化和组织上的差异，影响敏捷采用的水平。在荷兰，个人倾向于在会议期间公开和直接地提供反馈意见，这在敏捷方面非常重要（例如在迭代评审中）。我在新加坡的观察是，反馈最好是 1 对 1。在 Sylvain 提出的观点的基础上，采用敏捷工作方式的主要挑战在于实施敏捷的重要特征之一的反馈循环。传统的新加坡组织（往往）存在层级结构可能会影响迭代反馈循环的实现和开放，以及直接的沟通。在荷兰，个人（一般而言并非全部）倾向于提供反馈（负面和积极的），并且在群体中或向经理分享意见和解决问题，而新加坡组织的个人可能会觉得同样的做法是不安全或者不合理的（因为那可能被认为是太直接、不恰当或粗鲁的表现）。

InfoQ：您最近加入了 Palo-IT，并开始了另一家大银行的项目。 您在 ABN Amro 获得的一些您可以在新角色中使用的经验是什么？

van Unen：是的，这是非常令人兴奋的！ 我确实正在新加坡一家大型传统银行开展两个项目。和 Palo IT 开发团队（由 UX 设计师和开发人员组成）一起，我们正在与该银行业务端的两名产品业主紧密合作。 我们提供项目“敏捷”，这意味着我们在瀑布环境中根据敏捷原则和 Scrum 框架工作。 我以前在 ABN AMRO 银行的经验确实能帮到我，在某种意义上，我知道传统组织（瀑布流程）和项目管理如何工作（例如管理利益相关者期望、需要的文档），但也具有使用敏捷经验的团队，并且在传统环境中指导他们工作。

InfoQ：Fleur，您认为团队在采用敏捷模式过程中首要的三个“斗争“是什么？

van Unen：主要的斗争之一是心态的改变。它不仅仅是关于“做事敏捷”，而且也更多在于“敏捷”。当然，我们可以从书中学到如何应用和实施敏捷原则，例如 Scrum 框架，但是如果我们的心态还没有准备好，是否会实际上改变我们的工作方式？

团队面临的另一个斗争在于组织和工作环境，如果一个团队以敏捷的方式工作，并且通过与他们的产品负责人密切合作，他们将会有更多的主动性来实施短期的迭代循环，但仍然需要处理瀑布流程作为其组织的一部分，具有自己的工作方式（瀑布模型）的供应商或试图通过绕过他们的产品所有者来推动需求的管理者？不仅团队需要改变思维 ; 这是整个组织的必经之路，包括领导者。

产品负责人的角色必须明确界定愿景并与开发团队进行分享，这个任务也是具有挑战性的。产品所有者具有关键作用，需要与团队密切合作，同时管理其利益相关者，以便团队能够专注于要完成的实际工作。由于产品所有者需要确保所有利益相关者在涉及（产品）愿景上达成共识，并随后与团队分享。因此，为了成功交付敏捷项目，这是一个非常重要的角色。如果产品负责人没有任务授权，或者在分享愿景或为团队确定优先事项时面临挑战，可能会导致团队的斗争、障碍和挫折。

InfoQ：Sylvain 更多地关注领导层，您认为将领导者转向敏捷的三个最常见的挑战是什么？

Mahe：你问题的关键词是“转向”。我不认为我的角色是让领导者敏捷。我喜欢辅导的观点：人们很聪明，我来帮助他们。我没有任何权力掐着他们的脖子进行改变，而我经常在组织中看到的这种现象。我没说这是最正确的方法（敏捷辅导的范围很广泛），但它是我选择的方式，符合我的价值观。辅导中的三个自然步骤是：

1. 意识的问题
2. 改变的意愿
3. 改变的能力

作为辅导者，我的工作是开辟新的观点和创造意识，然后才有意愿和能力，这是我看到的最大挑战的地方。现今我的首要挑战是：

• 似乎失大于得。权利。头衔。状态。转向敏捷需要信仰上的飞跃。
• 我的组织不会给我时间来学习我需要的新技能。看起来需要更多的工作。
• 我不知道我得到了我的管理层的全力支持，这是一个安全的实验空间吗？

作为教练，我的工作是挑战意愿，确保它存在，而且很强大。一旦意愿确认没有问题，我就可以帮助客户制定计划来开发成为好的敏捷领导者所需的资源（能力）了。

InfoQ：Fleur，你认为“社区”在传播敏捷方面的作用如何？

van Unen：如果我去想社区的意义，会想到有一群人，他们有一些共同点，包括规范、价值观或身份之类的。 在敏捷方面，我确信，敏捷从业人员、领导者、辅导者和许多其他人都有着相同的价值观，即敏捷宣言的价值观。 很高兴看到在全球范围内举办了多次聚会、会议、活动和研讨会，分享在组织工作中以敏捷方式开展工作的想法和经验、思维方式和行为方式、框架、方法、工具、最佳实践和实施敏捷方法方面的挑战。我们作为社区的角色非常重要，因为我真的相信，作为一群具有不同背景、民族和经验的独特个人，我们可以赋予他们权力，加强和激励组织和彼此作为传播和采用敏捷的独特个人。

InfoQ：在敏捷印尼会议期间，您将举办一个关于敏捷领导工具的研讨会。 你认为“经理”和“领导者”之间的区别是什么？

Mahe：今天仍在使用的大多数管理技术，是在 100 年前针对要去城市在流水线上工作的工人而设计的，他们都没怎么受过教育（谢谢弗雷德里克·泰勒先生）。如果你回到经理这个词的词源，你会知道它意味着“握手”。我需要多讲吗？在传统管理中，员工被视为孩子，信任度很低。

问题在于，知识型员工、千禧一代、创新步伐等方面发生了巨大变化，而这个工具箱很大程度上已经失效。

传统的管理领域（激励、招聘、薪酬、绩效、参与……）仍然非常重要，但科学给了我们新的强大的工具来执行这些任务。出勤打卡、年度表现评审、金钱奖励……这是旧世界！弹性组织目前的运作模式非常不同。

在新的世界里，员工被认为是聪明的人，能够处理许多管理任务。正如我们有时听到的那样，“管理太重要，不能只把它丢给经理人”。

同时，他们又需要灵感、支持和辅导，这就是领导者的角色。领导不是一个头衔，而是一种态度。领导者塑造组织的文化，“任何组织的文化都是由领导者愿意忍受的最糟糕的行为塑造的”，领导者上行下效！

我希望在未来的岁月里，我们会看到更多的更有意识的领导人。

InfoQ：您将与人分享什么工具包？观众还能期待什么？

Mahe：我们将分享一些工具和模型，这些工具和模型帮助我们与客户进行合作（在这个过程中这些工具和模型也帮助我们变得更好）。 我们的目标不是告诉人们要做什么，而是分享我们的经验，让他们决定是否去做。

期待一个互动性非常强的会话，我们将探索诸如 Management3.0、Life coaching、Theory X and Y 等工具和模型，我们发现这些工具非常适合去诠释像信任、授权、动机这样的主题……这是与领导合作转向敏捷时要解决的关键问题。 我们还将分享最近发现的主持人领导类似的事情。 那将会很有趣！

关于受访者

Fleur van Unen在过去的 1 年半一直在新加坡工作。作为工作在 ABN AMRO 银行荷兰人，她从荷兰搬到了新加坡，担任 Scrum 大师，并向 ABN 亚洲分行引入敏捷的工作方式。经过一次短暂的旅行回到荷兰的 ABN AMRO 总部后，她加入了新加坡的法国创新与转型咨询公司 Palo IT。她热衷于创新和敏捷，并且是一位经验丰富的敏捷从业者和教练。Van Unen 与客户一起合作，提高他们产品的“上市时间”，并在国际环境中启用了创新和敏捷工作模式，同时赋予团队和个人权力。

Sylvain Mahe 是一个敏捷和生活教练，拥有在团队、管理和执行层面上从事大中型敏捷变革 9 年以上的经验。他曾在各行各业（银行、电信、出版、知识产权、电子商务等）工作。Mahe 来自法国，在过去几年里一直在新加坡工作。

查看英文原文： Fleur van Unen and Sylvain Mahe on a Toolkit for Leadership Agility

译者信息：猫儿不熊

感谢冬雨对本文的审校。

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