初创公司 CTO 的成长之路

初创公司，特别是那些技术公司，他们的员工要时刻准备调整他们的工作方式。 Bryan Helmig 作为初创公司 Zapier 的联合创始人和 CTO，在过去的几年中，他的角色经历了巨大的变化。

Zapier 在刚开始的时候只有三名员工，他们在地下室里不分昼夜、不分节假日地工作。而六年之后，Zapier 拥有了 80 多名分布在世界各地的员工，其中有 20 多名工程师。这个发展过程非常有意思，Bryan 在 Webrazzi 大会上分享了技术初创公司 CTO 的成长历程。

初创公司工程师的升级路径

工程师的成长就像玩游戏一样，当你的经验值获得了提升，就会面临升级的选择。你站在一个分叉点上，一条路向左，一条路向右，该如何选择完全取决于你自己。

单独作战（一到两个工程师）

很多初创公司在刚开始的时候都没有多少人，他们甚至选择地下室或者车库作为创业的起点。这个阶段是最有意思的阶段，时间过得很快，迭代迅速，可以产出很多东西。团队成员之间没有沟通成本，也没有管理成本。

小规模团队（2 到 6 个工程师）

作为公司的创始人，你开始考虑发展团队，于是开始招兵买马。这个时候，CTO 开始感觉到有点不适应，你要从一个技术人转变为其他类型的角色。不过，因为工程师的数量很有限，所以一切都很好。沟通成本也没有那么高，所有事情都在你的眼皮底下发生。

成长中的团队（6 到 12 个工程师）

在这个时候，事情开始变得复杂起来。你无法与团队里的每一个人都保持持续的沟通，你不得不开始使用管理手段，而这对于一个原本是工程师角色的人来说，这完全是另一种体验。这个时候，沟通成本开始飚升，你无法掌控所有的事情。事情变化得太快，而你也刚好站在升级路径上的第一个分岔口。

组织团队（12 个以上工程师）

当团队达到这样的规模，你就不可能同时专注在人员管理和代码这两件事情上，你不得不做出选择。

工程 VP：专注在管理上
CTO：专注在技术上

工程 VP 的职责在于通过流程和工具来提升团队的生产力，而 CTO 继续专注在技术上，要对系统了如指掌。

如何选择？

关于如何在这个分岔口上做出选择，不同的人有不同的理解。不管你选择了哪一条路，你会发现总是有人会选择相反的路线。

为了做出适当的选择，你需要回头看看来时的路。你的时间花在了哪里？你为此感到自信吗？哪一个阶段是你最想再去经历的？

最开始的时候只有一两名员工，你的所有时间都花在技术上，一切都很美好。当团队达到 6 个人规模时，也还不错。你有 80% 的时间用在技术上，20% 时间用于沟通，这个时候你还有 90% 的自信。随着团队规模的增长，你只有不到 50% 的时间用在技术上，你的人越来越多，你需要花时间与他们沟通，这个时候你的感觉可能就没有那么好了。你不得不做出决定，是做管理者还是继续走技术路线？

其实，最为关键的是，你要找出哪些事情能够让你产生多巴胺。你可以想想，当你帮助别人解决了棘手的问题之后，你会感觉良好吗？或者当你解决了技术难题之后是否会很兴奋？你完全可以根据这些问题来作出选择。

来自初创公司 CTO 的四个建议

Bryan 访问了 15 名初创公司的 CTO，从他们的经历中，Bryan 总结了四点建议。

1. 拥抱转折点

当被问起每个人在成长过程中犯下的最大的错误以及如何修复这些错误，又如何避免以后再犯类似的错误时，所有人都说：“我们需要经历这样的阶段，并从中找出前行的路。我们必须了解事物的正反面，然后选择适当的那个。”

对于 CTO 来说，服务伸缩可能算得上是一个转折点。在服务出现瓶颈时，你会尝试去解决伸缩问题，而不是尝试着去预测瓶颈的出现，因为对于初创公司来说，预测增长规模是很困难的一件事情。

2. 过度沟通

在团队规模达到 6 到 12 人的时候，事情就会变得很微妙。你会发现，很多时候你无法事无巨细，你不得不在技术和管理之间选择一个，而不管选择哪一个对于你来说都不轻松。你没有强大到可以兼顾两种角色，你也不会渺小到可以被忽略——你在夹缝中生存。

这个时候，沟通是很重要的，而且要过度沟通（over-communication）。同样的问题你要重复地问，同样的事情你要重复地说，直到每个人耳朵都起茧。不管怎样，只有这样才能保证每个人都处在同一个频道上。

3. 模仿

技术公司需要创新，但不要试图在管理上去创新，而是把精力放在如何创新技术、创新代码、创新产品上。至于管理和组织结构方面的问题，可以模仿那些大公司。

4. 专注

在招人的时候，大多数人认为人多就能多干事。刚开始的时候，几个人可以做很多事，每个人可以兼顾两三个项目，如果有四个人，就意味着可以有八到十二个项目。但其实并非如此。

项目越多就意味着越多的沟通成本，而且会让事情变得非常复杂。正确的做法是，在往团队里增加新成员时，要保持工作量的稳定，甚至可以减少一点工作量。

可以尝试挑出一个主要的大项目，让每个人都清楚这个项目的优先级。其他的项目也可以存在，但它们的优先级不能超过主要的项目。