为什么亚马逊可以做到比大部分创业公司更敏捷？

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4 月 27 日，亚马逊发布了 Echo Look 。最新的 Echo Look 设备本质上是一个 Wi-Fi 扬声器。这种扬声器可以听从人类命令，具有 Apple Siri 的部分功能。它可以呼叫 Uber 专车，从达美乐订披萨，也可以回答普通的问题。但是它除了可以接收命令之外，还能看见物体。

除了可以阅读新闻和天气外，它还配备了声控摄像头和 LED 闪光灯。如果 Echo Look 接收到询问，就会启用快照功能，并且可以执行一个额外的戏法：告诉我们该怎么打扮。可以在家里试穿一些衣服，拍几张照片，基于“机器学习算法与时尚专家的意见“，着装检查功能会告诉你哪款穿衣搭配最好。

这些都算不上亚马逊要给我们带来的惊喜。亚马逊一直有将人类的想法转变成机器的历史。对于 CEO Jeff Bezos 来说，数据和事实统治着一切。在亚马逊的早期，由真正的作家组成的编辑团队以诙谐的口号销售产品，并决定如何促销产品。多年来，另一个竞争小组使用“Amabot”机器算法，根据客户以前的采购记录和搜索记录生成给客户推荐的产品。手动挖掘个性化与自动推荐之间展开竞争。不久之后，其结果是显而易见的：人类无法在竞争中产生额外的业绩。编辑小组很快就解散了。

既然机器算法已经很好地预测我们如何浏览商品、购买商品和进行在线支付，那么为什么不直接将机器的智能决策能力应用到客户体验领域，然后为居家的顾客提供建议？Echo Look 似乎正是走沿着这条思路向前走的。人们在一开始可能会对这种能够提供时尚建议的应用感到很新奇。

现如今，从 Canary 到 Nest，智能家庭相机一直很流行，但大多数系统专注于家庭安全、节能和其他重要的应用。尽管亚马逊是世界上最大的云计算供应商，在机器学习和人工智能上也有较大的市场份额，但是亚马逊为什么反而选择去做云时尚顾问这样一个微不足道的服务呢？

从玩具开始的突破性创新

1957 年，新贵公司 Tokyo Tsushin Kogyo (TTK) 发布了一款香烟大小的小型晶体管收音机。这个五颜六色的盒子里配备了柔软的皮套、防静电布和一个耳机。公司的 CEO Akio Morita 去纽约游说电子商店老板进货。可以说，没有比当时更好的时机了。

当时正是美国摇滚乐的年代。青少年刚好用得到这种便宜又轻便的设备，可以在父母听不到的地方听他们的摇滚乐。尽管这种晶体管收音机比真空管模式的音质差，但是 Morita 仍然满载而归。为了吸引西方市场，他将公司命名 Sony，来源于拉丁字母 _sonus，意思是声音，_Sony 由此诞生了。

技术的进步总是带来惊喜的转变。然后可以预见的是，产品的初始迭代总是慢于后来的产品。基于这个原因，以满足客户的低端需求为目标的应用发明者，从长远看他们是比较成功的。

事实证明，破坏性创新是社会发展和技术进步的一种形式。青少年公开接受一系列令人眼花缭乱的产品作为他们的娱乐形式，促使制造商提高产品质量，从而开创了晶体管电子产品成为主流的时代。家长们看到他们的孩子携带手提音响、玩游戏机，突然觉得自己要学习如何使用录像机。市场的不同部分是相互影响的。然而，大量的研究表明，成功的破坏性创新通常始于低端。

有些人认为很糟糕的事情，但有些人却觉得是机会

对于亚马逊来说，时尚建议服务也许是其强大的人工智能的最低分支，但它肯定不是盲目的。识别颜色、洞察面部表情、评估体型对于计算机来说都是复杂的技能。为了从最新的时尚趋势、最热门的产品和专家意见中实时地提取有用的信息，需要机器算法去处理图像、数字输入以及非结构化数据，这些数据包括在杂志和 Wiki 上出现的自然语言。这种方式的美妙之处在于，它很少会带来严重的后果，即使会出现一些问题，比如穿了不合适的衣服被同事嘲笑。而对于亚马逊来说，还有很多东西要学。

这正是著名企业家 Eric Ries 所称的“精益创业方法”，他发明了这个术语来描述这样的组织：最大限度地抓住学习机会，收集市场洞察，以最少的资源实现新技术的商业化。

创新者面临的最大危险是，当他们在黑暗中执着于建立一个完美的机器时，市场机会溜走了，留下了一个没有人想要的产品。为了解决这个困境，速度是很重要的，特别是在高科技行业。这就是为什么企业家 Ries 认为“最小可行产品”要优于完美产品。先构建一个可行的产品，只包含最小化的特性集合，让公司可以尽快地完成“构建——评估——学习”过程。

这种观点与苹果可能形成鲜明的对比，苹果的理念是只发布最高雅的产品。但是否真正高雅需要从用户角度来评判。十多年前，当第一代 iPhone 发布时，史蒂夫·乔布斯受到了批评者的嘲笑，因为这个设备没有键盘。消费者可能喜欢它的工业设计，但它的后端支持还不成熟。掉线频繁、信号差、安全性太过原始，以致于在大公司中，大多数 CIO 因担心数字安全问题拒绝将现有员工手机由黑莓替换为 iPhone。

然而，对苹果来说，企业市场虽然规模大、利润丰厚，但这些都是次要的问题。最重要的问题是关注消费者市场的增长。具体来说，苹果关注的是早期的使用者，他们接受这种具有一般性用途的设备，能够播放音乐、发送电子邮件、打电话、浏览网站。直到不久之后，在有了充分的准备之后，包括开发了相当强大的应用商店与成千上万的第三方应用程序，苹果才正式向黑莓发起了进攻。在早期，iPhone 对于消费者来说，是很大胆创新的产品，但是对于企业用户来说，体验是非常糟糕的。但是这些都没有关系。事实上，这却是苹果成长的首选路径。

从这个角度来看，亚马逊尽管是世界上最大的零售商，也是最有价值的上市公司之一，但它保留创业者的初心。在还没有电子书时，推出 Kindle 的目的很单纯，就是为了让认真的读者不受彩色印刷的干扰。当很多初创公司需要购买服务器来搭建网站时，亚马逊启动了云计算服务，为企业提供他们需要的商业化功能。亚马逊是如此坚定地从低端增长开始，CEO Bezos 曾说，“你们的利益就是我的机会。”

在这些疯狂的举动背后，是勇于探险的精神，将公司置身于风口浪尖，并从中快速地学习。Bezos 有次说到“我从亚马逊的失败经历中赚取了数十亿美元。重要的是，那些不继续尝试或拥抱失败的公司最终会进入这样一个境地，他们唯一能做的就是在他们的公司生存期结束时背水一战。我对这种赌注没有信心”。没有什么比尝试一种像 AI 那样的颠覆性技术更好的方法了，因为这种尝试只是提供时尚建议，简单且容易实现，而且不涉及任何监管义务。

关于作者

Howard Yu 是瑞士商学院战略与创新教授，只教授学校的执行教育科目。除了在学术期刊发表文章外，还在括纽约时报、哈佛商业评论、财富和金融时报上发表文章。彭博新闻、洛杉矶时报、华尔街日报和路透社曾引用有关他的访谈和观点。曾经两次（2013 年和 2015 年）获得欧洲管理发展基金会授予（EFMD）的案例写作竞赛大奖。在哈佛商学院获得了博士学位。 可以在 LinkedIn和 _Twitter ( @howardhyu)_ 上联系他。

查看英文原文： How Amazon Stays More Agile Than Most Startups

感谢薛命灯对本文的审校。

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