大规模精益创业：流程中的原则

大型组织想要像精益创业公司一样行事，但要成为敏捷组织，他们需要重新思考自身招聘、激励和管理员工的方式。这段言论出自 Jeff Gothelf。当团队基于能够快速学习到的知识作出低风险的决策，并且用学习的成果提升交付项目的价值，组织就应该奖励他们。由此以来，团队就能知道自己开发的东西对客户是否有意义，知道自己的工作是否保持在正轨上。

Jeff Gothelf 是一位作者、教练、研讨会主持人，也是一位公众演说家。他在 Craft 2017 论坛上就大规模精益发表了演讲。InfoQ 报导了这场论坛，发布了相关的答疑、小结和文章。

InfoQ 采访了 Gothelf，并探讨了多个话题：大型组织想要学习创业公司时可能遭遇怎样的挑战？为什么组织应该更重视学习而非交付？怎样在大型组织中创造真正的实验与学习的文化？怎样确保谦逊的作风得到足够的重视？

InfoQ：大型组织想要像创业公司一样行事时会面临哪些挑战？

Jeff Gothelf：挑战有很多。我在同客户共事的经历中总结出了三条最重要的挑战：

1. 因为公司规模庞大，所以就自认为“我们很清楚我们在做什么”。很多公司缺乏敏捷专家所谓的“创业者初心”，这是很严重的问题。这其实是缺乏谦逊态度的表现。组织一旦觉得自己可以不用再研究客户，不需要关心他们的需求，也不必考虑自己的产品或服务怎样满足客户需求时，组织的创新和进步就会因此停滞。
2. 规避风险。大多数公司声称自身追求创新和极致，但现实问题在于这种追求充满风险。很多创新项目失败了（或者应该失败）。失败（比如说，意识到某种做法行不通）通常得不到奖赏，有时还会招致惩罚。如果缺乏真正的实验与学习的精神，大多数创新实验室、内部孵化器和“精益”团队就不过是一些创新戏台罢了。
3. 没有意识到组织身处于软件商业时代。过去的组织成长的年代，技术主要作用于生产制造领域，也可能帮助了公司的后勤管理工作自动化。一些企业在 Web 1.0 时代拥抱了技术浪潮，他们也只将其看作是新的营销渠道而已。如今，如果企业想要扩张或大规模运营，那么首先并且是最重要的一点就是，企业已经置身于软件商业时代。这意味着我们管理公司的方式必须改变了。IT 不能再被视为一个分部（例如，“那边那个做网页的家伙”）。技术必须渗透到我们工作的方方面面。这会改变我们管理员工、分配任务和激励成果的方式——但多数大型组织并没有意识到这一点。

InfoQ：能请你举一个大型组织成功应对了这些挑战，并开始像创业公司一样行事的例子吗？他们是怎样做到这一步的？

Gothelf：据我所知还没有组织完美地做到了这一步，不过相对成功的例子很多：银行业有第一资本（Capital One）、荷兰国际集团（ING) 和巴克莱（Barclays），当然也有像亚马逊这样的数字浪潮先驱者。虽然亚马逊已经扩张到了全球五百强之列，但他们仍然实践着创业者精神。这些企业成功的根本在于，领导者意识到世界正在变化，传统行业正在面临变革；如果不去重新思考在当下数字时代交付服务的方式，乃至经营企业的手段，那么企业就会逐渐没落和消亡。ING 就是一个很棒的案例，他们让总部的所有员工（整整 3500 人！）重新面试自己的岗位，从而判断这些员工能多大程度适应一个软件优先的敏捷组织。这种自上而下的对变革与新价值观的追求，对组织的成功是至关重要的。

InfoQ：你声称组织应该重视学习多于交付，为什么这么说？

Gothelf：通过学习得到的证据，团队就能够知道自己应该在哪些方面下功夫，以及自己在开发的东西是否对客户有意义。如今我们成长和扩张的媒介是软件。软件团队不是生产功能模块的厂房，也不应该被如此对待和管理。软件团队的目标并不是以低廉的成本开发越来越多的软件。他们的目标是持续改进和优化一个复杂的系统。通过学习，团队能知道怎样最优化这些系统：该添加什么功能，哪些功能需要重新设计，哪些功能需要移除，以及怎样用最佳方式将这些功能连接在一起，集成到同一个工作流程，进而让客户得到成果。为交付而优化并忽视学习，结果只会导致项目臃肿、困惑并降低客户价值。

InfoQ：怎样在大型组织中创造一种真正的实验与学习的文化？

Gothelf：激励快速的决策。也就是说，基于快速学到的知识进行迅速决策的团队会得到奖励。由此一来，团队就会进行更小规模的投入，选择风险更小的路线，并能更容易地调整方案。换句话说，我们更多地鼓励学习而不是交付，这就是关键。

在 Scaling Lean 作者访谈中，作者 Ash Maurya 建议，为了能真正从实验中学习，我们应该从字典中删除“失败”这个词：

突破性的见解通常隐藏在失败的实验中。大多数企业家却逃避失败。刚发现失败的苗头，他们就会急着设法纠正方案，而不是花费必要的时间深入挖掘并探究失败的根源。……突破的关键不是逃避失败，而是……深入探究并思考原因。“快速失败”的模因通常被用来强化这种思维。但我发现失败的禁忌太根深蒂固（哪里都是如此，或许硅谷除外），以至于“快速失败”的口号并不足以让人们接受，失败是取得突破的先决条件的事实。我们必须彻底从字典中删除“失败”这个词。

InfoQ：组织怎样确保谦逊得到足够的重视？

Gothelf：这需要从上层推动。领导者需要明确自己的态度，让人知道犯错是可以理解的，应该从错误中学习经验。领导者应该公开声明这种观念，明确说明进行变革的方式与评估成果的标准。这种事情做得越多，团队就越有动力去寻求更加创新的解决方案。更重要的是，来自高层的推动会成为公司文化的一部分。当雇员发现领导者不羞于承认自己并非万能，或者不怕承认错误时，雇员就会勇于效仿这种行为。这会鼓励更多更好的探索、实验和学习。

查看英文原文： Scaling Lean Startup: Principles over Process

感谢冬雨对本文的审校。

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