用 Lean Pilots 推动改进

在推动改进时，精益、敏捷和精益创业能彼此增强。Lean Pilots 是一个数据驱动的改进框架，该框架适用于消除主要的跨职能组织障碍，已被用于推动内部持续改进。

Mariya Breyter 是 Dun & Bradstreet 的敏捷主管和精益实践者，在法国巴黎的精益IT 大会2017 上就Lean Pilots 做了演讲。她所阐述的观点仅代表个人，不代表Dun & Bradstreet。

Breyter 首先解释了他们如何构建了一个这样一个框架，这个框架是通过识别跨职能的低效情况，然后实验结合精益和敏捷思想提出的解决方案，从而帮助他们应对挑战的。

当一支新的改进团队启动时，第一步是找出需要达成什么目标。你必须清楚，你需要达成的目标什么，确切地知道什么样才算是成功，Breyter 说。团队使用一页简介，里面记录了他们要改进的内容及其原因。

他们使用一种 Scrum 方法完成了改进。尽管专业人员来自五湖四海，但却聚在一起工作，作为自组织团队取得了成功。他们按每两周的六西格玛周期进行迭代。在每个改进迭代结束时，他们会向团队演示成果，并展开许多讨论。

团队还使用精益创业去实验和验证他们想出的解决方案。如果它导致有些东西不能正常运转了，那么他们就会中止它，去寻找其他的解决方案。不要苦苦陷于解决方案，而应该深入到问题中，Breyter 说。

InfoQ 以问答、总结和文章全程报道了 IT Summit 2017，并采访了 Mariya Breyter，请她谈了谈使用 Lean Pilots 推动改进的相关内容。

InfoQ：当组织要应对和消除重大障碍时，他们所要对面的主要挑战是什么？

Mariya Breyter: 2016 年敏捷报告显示，公共的挑战包括缓慢的产品交付，无能力管理优先级的调整，交付物可预测性和可视化的挑战，与低员工士气紧密相关的方方面面，跨文化和限制管理分布式工作场所带来的许多困难。在 Dun & Bradstreet，我们经历了类似的挑战，它们可能会降低我们快速交付产品的能力，使客户不悦，妨碍商业的成功。例如，迁移客户到新的平台、培训第三方供应商、合并全球销售资产，或者与客户重新签署服务合约，在各种的情况下，我们发现都需要简化、自动化、流水线化流程，使它高效，能被客户认可，不论内部客户还是外部客户。

InfoQ：精益和敏捷是如何彼此互补和加强的？

Breyter：精益和敏捷之间的关系很复杂。有些敏捷专家甚至都未能看透其直接关系。甚至这些人认为，敏捷思想是以精益原则为基础的，即有价值的交付物、减少浪费和系统化思考，他们经常有这样一种感觉，精益是通过消除浪费、改进处理效率而专注于使成本最小化的制造业方法论，而敏捷只是用一系列的处理过程把精益思想应用于软件交付中罢了。这只能算是部分准确，因为敏捷，特别是 Scrum，带给了精益两个重要概念：增量交付和跨职能团队的执行。

我们的 Lean Pilot 框架实现了按节奏使用 Scrum 框架的精益六西格玛 DMAIC 周期。DMAIC 是数据驱动的质量策略，用于过程改进。它是六西格玛精神的重要组成部分，但通常由单独的质量改进产品来实现。

以 Scrum 的观点来看，它意味着对于每个敏捷迭代（Sprint）来说，有一或多个来自于改进待办事项中高优先级的特性，它们可能与业务流程改进、过程自动化或产品增强有关，它们得以实现然后度量以明确结果是否满足 Lean Pilot 的成功标准。这也是精益创业实验理念落地的地方。如果这个指标把绩效带到预定义的程度，我们就坚持下去，如果结果不理想，那么假设就不成立，团队转到下个迭代去实现下一个最高优先级的指标。这提供了一种安全快速的失败方式，确保高效地验证任何假设。

这结合了当今障碍的跨组织和跨职能本质，使得精益敏捷框架如此强大。

InfoQ：你能介绍一下 Lean Pilots 吗？它适合于哪些目标？如何去使用它？

Breyter：定义如下：Lean Pilots 是内部改进解决方案，它提供了一个消除重大跨职能组织障碍的框架，也就是那些存在重大组织风险的障碍。

我们这么说的意思是什么呢？既然 Lean Pilots 是作用于公司之内的，那我就不得不从说说我们是谁开始了。Dun & Bradstreet 利用有着全球两亿五百万条公司数据的大型数据库，帮我们的客户建立商业关系。

Lean Pilot 提供了一种用于重复解决内部低效的方法，以及长期的解决方案。通常，我们把 Lean Pilot 用于过程低效、客户不满，或者端到端过程中的各种浪费。在各种的情况下，这些试点包括由自组织团队执行分析和开展实验，每隔一小段时间去度量看团队应该转变思路还是坚持下去。

Lean Pilot 过程最重要的一点是，它是按精益方式创建的过程，即恰好够用。当我们启动 Lean Pilot 时，只有一个由专门的跨职能团队使用 Scrum 框架按节奏交付 DMAIC 的思路。这意味着，我们用 JIRA 或 Trello 管理自己的精益项目待办事项，所有 Lean Pilot 团队有他们自己的产品负责人（PO），负责待办事项中“用户故事”的优先级，以及 Scrum 主管（SM），负责选定改进的实现和持续度量。我们每个迭代末期都要把已完成的“产品”“演示”给利益干系人，“穿越”回团队想用 Lean Pilot 过程改进的地方。随着时间的推移，我们必须设立各种边界，定义最佳实践；比如，我们设立并验证了精益项目的准入和退出打分机制。

关于退出标准的几个想法。历过六个月的周期，我们发现，因为每三个月“通过或者不通过”的演示，能使我们尽早削减那些经验证无效的假设的试点成本，所以我们认为这些假设值得尝试。所以，我们改变了试点管理的方式，围绕它们去打造自组织团队。现在，我们的教练能在 4 到 6 个迭代后就退出了，而不会对团队实现自我可持续有任何影响。

InfoQ：你提供了使用 Lean Pilots 的几个研究案例。你们是如何作用 Lean Pilots 消除障碍的？

Breyter：举个例子，我们的合约自动化试点。这些年，为了销售团队，我们与客户的服务合约具有很高的个性化。每次续签都需要大量的手工介入，平均每周都要判断一下。在动手修改之前，我们经验证确认一些改变主服务协议格式相关的假设行得通，而与定价策略相关的假设行不通。如果我们沿用传统方式，会从流程自动化工具开始入手，这会变成一个数百万美元的项目。使用 Lean Pilots，我们以相称的投入实现了 QTC 应用的少量定制化，并获得大量签署电子合约而不必人工介入的客户。在 12 个月的时间里，签署电子合约的客户增加了 34%。

总之，整个框架的开发是自然而然的，试点的选择不是刻意的，但潜在试点之间却融合地非常好。让我们仅举几例：增加大量客户接受的电子合约的合约自动化试点、按新的欧盟规章满足有挑战性的时间期限的 Privacy Shield 试点、Comprehensive Assessment Report（我们的一个产品）过程增强、针对全球化新业务与邓氏编码相关的客户体验提升、第三方供应商体验以及整体过程。这些项目中，大多数都包括有 IT 组件，也就是说，我们为了第三方供应商体验改变了门户以提升流程的跟踪。所有这些试点最值得注意的是什么呢，业务和 IT 干系人组成了一支角色、预期和职责清晰的 Lean Pilot 团队。

InfoQ：在应用 Lean Pilots 中你们学到了什么？

Breyter：我们学到了很多，有积极的，也遇到过挑战。让我先从挑战开始说起。 我们 Lean Pilot 团队的所有成员都是各自领域的专家：IT、销售、产品、市场、法律，因为要参与到每个特定的试点中，所以所有人都身兼数职，日常要负责多项任务。这是一个挑战。他们的贡献精神有很大的帮助。 Dun & Bradstreet 核心价值观是对数据的敏感性，永远的好奇心，以及天生的慷慨。所有这三个价值观都已经告知团队成员。没有人是“指定”给试点的，每个人都被问询是否愿意为它做出贡献。我们还实现了一个特别的方式，确保不会影响团队成员工作和生活的平衡，讨论到回顾的时候，我会深入讲一下这一方面。

另一个挑战是给试点定个基线。每个试点都是数据驱动的，在开始实现之前都定义了成功标准。然而，数据收集经常涉及遗留系统或具有多流程、多干系人、多系统（遍布全球）的全球性障碍。结果，我们在 Sprint 0 实现了数据基线，在每个迭代有一个数据测量的“用户故事”。这是个大挑战，因为如果我们不预先定义成功标准并持续度量结果的话，就永远都不知道什么时候该停止。此外，我们也不知道是否获得了我们所寻求的结果。例如，当我们开始改进项目的供应商培训时，知道需要降低原来 17.5 天的周期时间，但我们需要决定什么时候算项目成功完成了。通过研究发现，可比平均天数是 10 天。然后，基于顾客之声的研究调查，我们决定如果至少减少到 6 天，就视为试点成功。眼下，我们是 9.1 天。一旦到达 6 天的目标水平，我们就将结束这个试点。

现在，有些事在顺利开展。具有“通过或不通过”检查点的增量交付在按节奏顺利进行。与充分参与的回顾会相结合，带来了强劲的节奏，达成了两个目标：消除浪费，以及使团队不断收到反馈并与干系人建立亲密的关系。例如，最初我们致力于团队成员的有效性，因为没人是被完全指派到专门的 Scrum 团队的。基于一款复古的条款，我们设立了明确的预期，在团队成员加入 Lean Pilot 团队之前首先赢得他的领导的支持。

我们在最开始的时候，还询问了潜在团队成员是否愿意在 Lean Pilot 上工作，以便团队能感受到自主性，并鼓励他们自己做出决策。一旦遇到需要开发的流程，我们就使其可重用并把它记录到平板电脑中，这非常有帮助。因为，这几乎没有流程开发和文档化的额外费用，我们能够创建一个实际上测试过的框架，并随时根据反馈改进。

最重要的是，我们仍然在学习和持续改进。如果任何人想要尝试或学习更多的内容，我们永远都愿意分享自己的经验。这不是一个商业框架，但在 Dun & Bradstreet 内部很有用，我们也乐意把学到的东西分享给社区。

查看英文原文： Driving Improvements with Lean Pilots