转型路上，苏宁技术的砥砺与涅槃——苏宁云商 IT 总部执行总裁助理乔新亮访谈

“传统企业转型互联网企业，不转是等死，转了可能是找死”？在即将于 10 月 20~22 日举行的 QCon 上海 2016 上，我们邀请到了苏宁云商 IT 总部执行总裁助理乔新亮分享《转型路上，苏宁技术的砥砺与涅槃》。今天，我们请乔新亮老师谈一谈在这个日新月异的时代如何“活下来”！

乔新亮，拥有 15 年企业架构规划设计和系统集成的工作经历，曾任 IBM 全球咨询服务部副合伙人，也是 IBM 认证架构师和 IBM 全球技术学院成员，现担任苏宁云商 IT 总部执行总裁助理，全面负责技术管理和项目管理工作，在苏宁转型的 6 年的历程中，经历了公司从 + 互联网到互联网 + 的飞快转型及融合，同时，也亲历了苏宁技术团队从上百人到 4 千多人的急速扩张及发展，对企业架构规划、设计、系统集成领域有多年实践经验，在架构治理、组织设计方面有很深的思考和领悟，现正和研发团队一起建设高效运作研发体系，持续优化现有海量交易平台，做出有人情味、高附加值的 O2O 平台。

QCon：您拥有 15 年企业架构规划设计和系统集成方面的工作经验，能简单介绍一下您的职业经历吗？这些经历分别给您带来了哪些收获？

乔新亮：每一个阶段都会有每一个阶段的收获，最终这些收获会形成一个完整的体系，影响着后续的每一项工作。

• 我刚毕业就去了神州数码，做的是跟数据流和工作引擎有关的工作，给自己的专业技能打下了很好的基础。
• 之后，就职过 Vitria 和 BEA，负责系统集成和中间件方向，基于特定的产品和服务提供解决方案的专业咨询。这段工作经历，让我开始关心用户的问题、关注用户的需求，而不仅仅是关注技术。
• 到了 IBM 之后，开始负责云的规划、企业架构的规划。企业架构规划工作涉及了从应用架构到数据架构、技术架构、系统架构的各个环节的规划和设计。这段经历让我开始把用户的问题、用户的需求和技术结合起来，以更全局的视角去分析和解决。
• 刚加入苏宁时，只负责 CTO 办公室，主要涉及苏宁 IT 整个架构和技术的管理。这份工作需要适应从顾问到甲方的角色转变，不仅要考虑架构的规划，更要考虑实施、考虑效果、考虑投资回报率。
• 现在，我同时负责苏宁 PMO 办公室，又涉及了跟产品有关的工作，除了上述内容还必须考虑 IT 作为生产力在业务上的作用，并且需要站在用户的视角去规划打通各个业务流程，提升用户体验，提高苏宁的服务，为企业创造价值。

总之，加入苏宁之前的经历，总结起来讲，就是让我从一个相对专业垂直的领域到了一个广泛横向的领域，分析看待问题也从单一转向全局。

QCon：有些人说“传统企业转型互联网企业，不转是等死，转了可能是找死”，苏宁为什么在业绩最好的年份“主动求变”？积累了哪些成功经验和填坑经验？

乔新亮：这个问题其实可以从多个角度来回答，今天我只从 IT 技术的角度来回答一下。

我认为互联网的崛起，其实是因为 IT 在各个行业发挥的作用越来越大。IT 作用于各个行业，意味着各个环节更加透明；意味着提高效率、提升用户体验；意味着让用户能够参与到整个运营当中；也意味着哪个企业这么去做，哪个企业就会更有竞争力。目前苏宁在零售业排名第一，如果要继续保持就需要变，变意味着利用 IT 的技术把“极致用户体验”、“服务是苏宁的唯一产品”落实下去，进一步提高自己的运营效率，把优秀的产品交付到用户手中，让用户有更好的体验。

拿我们团队现在正在做的订单履约 SLA 优化，承诺用户送货时间来说，就是利用 IT 的技术实现每个订单从创建支付到送货执行的每一环节、每一个关键点的全链路监控，为我们的运营提供数据支持，保证货物在承诺时间内送达。我们可以发现，这个时候 IT 技术就是生产力，它把运营的规则整合起来构建成一个体系，而运营人员就可以依赖这个体系把苏宁的产品和服务运营得更好。

提到积累的成功经验，我觉得一定要重视技术、重视团队，技术和团队是最重要的。我们前面提到的所有变化如果脱离了技术和团队都是不可能实现的。而且不同的阶段对技术和团队需求也是不一样的。比如苏宁转型的起始阶段，选择使用套装软件 SAP，以便支持快速转型和发展。之后，又随着我们业务的发展和深入，逐步自建团队，实现技术和团队完全由自己掌控。

关于填坑经验，我觉得是要做好风险控制，尤其是能力不足的时候，风险的控制就显得更加关键。技术的选型、产品的选型都要跟团队所处的阶段和能力相匹配，不然就可能遇到麻烦。

QCon：作为电商代表之一，苏宁的企业架构演进经历了哪几个几阶段？每个阶段的重难点分别是什么？

乔新亮：苏宁的企业架构演进经历了一下四个阶段。

• 第一阶段是前端 POS，后端 SAP。当时的业务重点是拓展线下连锁店，第一阶段的架构可以通过提升对后端的管理，实现快速开店。
• 第二阶段是在前端 POS 的基础上增加了 WCS（线上电商交易平台），所以采用了线上 WCS，线下 POS，后端 SAP。这个阶段的架构可以满足线上业务拓展，但是随着线上业务的增长，如何保证系统的扩展性成了这个阶段躲避不过去的难点挑战。
• 第三阶段是搭建整个前中后台架构，形成了多终端前台以及融合的中后台，使得系统能够灵活支持业务的快速发展。前台强调用户体验、多端协同；中台强调建设共享、极简业务逻辑，实现系统高效执行、优雅扩展 ；后台强调内部管理流程的规范化， 规范内部管理流程，加强协同，提升运营效率。
• 第四阶段就是目前我们所处的阶段，让数据说话，加强大数据方面的能力，让数据贯穿到整个业务流程中，实现所有的经营和管理活动都必须要由数据来驱动。

QCon：面对各种促销期超大的流量，苏宁在系统架构方面做了哪些优化？

乔新亮：电商系统的一个重要特点就是促销时流量的急增，一般是平常的 10 倍甚至 20 倍，这给系统的稳定带来很大的压力。因为当系统压力增长到 10 倍时，系统的瓶颈点可能会发生转移，很多时候你很难预料在 10 倍压力下瓶颈点会发生在什么地方。我们的解决方法是通过对真实请求进行捕获和放大回放，在生产上进行全链路压测，找出目标业务压力下系统瓶颈点并进行优化。

• 在架构方面，我们将系统进行拆分和服务化，这个思路类似于微服务化，每个系统只负责相对单一的功能职责。这样小系统的横向灵活扩展可以将压力进行分解以支持较大系统压力。
• 在技术层面，我们也积极地采用协程、纤程、响应式等方法来应对 TPS 达到几十万级别的场景。
• 在业务流程方面，可以采用合理的流程设计和异步化等手段来避免过长的服务调用链路。

在面对巨大流量时，一个小问题如处理不当很可能会引发大故障，特别需要注意针对异常场景的应对，确保系统在异常场景具备快速自我恢复或自我保护的能力，避免影响扩大化，这个需要通过良好的系统设计和反复演练来保证。

QCon：您亲历了苏宁技术团队从几百人到几千人的急速扩张及发展，请问管理不同规模的团队有何异同，需要注意些什么？

乔新亮：我觉得小团队重要的是快速、高效，所有的决策和行动都是“短平快”。这个时候需要极具团队精神。尤其是作为技术的管理者，更要以身作则，体现自己的技术性和专业性，亲力亲为，带领团队一起前进。

随着团队的逐渐扩大，涉及的工作也越来越多，这时候思路就要有所变化。管理者要更多地思考构建团队的管理体系，同时要根据对战略的思考做规划。让每一个团队成员都能有一个清晰的个人目标，而团队有一个统一的团队目标。同时配上激励制度，让大家互相协作完成有价值有挑战的工作。

QCon：您曾提到“有不少人 1 年的工作经验复用一辈子”，想要避免团队成员陷入这种状态，应该给予哪些方面的指导？

乔新亮：首先要有规划，做规划就要了解团队成员成长的真正需求、真实想法，同时要把这个需求与公司的规划和战略实施结合在一起，统一在一起。

然后就是保持沟通，时刻掌握团队成员的工作状态与动向，让大家意识到自己做的事情是有价值的，要敢于并乐于做有价值有挑战的事情。当然了，这个也要有技巧，挑战要与成员的实际能力相匹配。合理评价团队成员的能力，然后给予与其能力匹配的挑战性工作，才能帮助成员提升经验。同时，我们团队内部也一直在开展“传帮带”的工作模式，让优秀的、有经验的同事给新人做工作指导，让大家共同进步。

QCon：2016 年的主要挑战什么？苏宁技术团队在研发方面有哪些新的动作？

乔新亮： 2016 年的挑战主要是解决架构调整与不断增加的业务需求之间的矛盾。一方面要实现架构完全调整到位，支持海量交易，完全自主可控，把主要的核心的功能从后端的 SAP 和前端的 WCS 中剥离出来，另一方面又要面对不断增加的业务需求。如何处理好这二者之间的关系是至关重要的。

苏宁技术团队在研发方面的新动作简单总结以下几个方面。

• 一是生产环境的错误源快速定位，实现秒级监控，要求能快速的定位到错误原因并触发更正动作。
• 二是一键扩缩容的工作。
• 三是 Docker 的推广使用。
• 最后一个是大力发展基于数据决策的功能，就像前面讲的，要通过数据来梳理流程，我们所有的经营和管理活动都必须要由数据来驱动，这是一个很有挑战的工作。

QCon：期待您在 QCon 上海 2016 上的精彩分享！

是不是想一探究竟，与大咖面对面交流？“面咖”门票，即将售罄，机不可失，欲购从速！
获取 QCon 最新消息，第一时间观看演讲视频，欢迎关注 QCon 微信公众号。