管理者在敏捷中的角色

Jürgen Dittmar 说，向敏捷转型需要高层管理者一个令人信服的参与和声明，从而表明游戏规则真的改变了。敏捷同样需要在新的管理层建立一个明确和有吸引力的远景图。敏捷基于高度的自组织，这就是为什么敏捷组织往往需要更少的管理者，Dittmar 说。相反，他们需要真正的领导者，帮助实现领导团队的互相协作和充当组织的仆人领袖。

在希腊雅典举行的敏捷希腊峰会上，Dittmar 介绍了“Management 3.0——为敏捷管理者提供基本视角和工具集”。InfoQ 推出了一系列与 2015 敏捷峰会相关的问答录、新闻和文章。

InfoQ 就管理者是如何阻碍组织向敏捷转型的，管理组织需要改变的思维和方法，管理者和领导者是如何使组织实现敏捷的，以及使用 Management 3.0 一系列的案例问题对 Dittmar 进行了采访。

InfoQ：您能给出一些管理者是如何阻碍组织向敏捷转型的案例吗？

Dittmar：如果你深入研究 VersionOne 举办的每年一度的“敏捷现状”等类似调研的调研结果，你就会意识到在引入敏捷过程中记录在案的主要障碍大多跟管理职责和行为有关。比如“无法改变组织文化”，“一般变革阻力”，“缺乏管理支持”，“管理的反对”，“对管理控制失控的担忧”，所有这一切都跟领导和管理有关。他们通过管理层的相关部门公开或者暗地里反对变革，或者干脆不支持变革。

并且这种现象无处不在。你可以在大部分敏捷转型中或多或少地看到这种典型的冲突，并且理由很明显：为什么一个传统的管理者要支持这样的变革呢？而且在这场变革游戏中他或者她将会是最大的利益丧失者。他 / 她感觉将失去地位、权利和控制力，这是一场没有安全，没有值得骄傲的明确的角色，并且完全没有前景的游戏。这就是为什么我认为从一开始转型你就应该认真处理管理和领导问题。每一次的转型都要十分小心，不能让管理者感觉他们不受到重视，使得他们担心自己的未来，从而组织和容忍反对变革。

所以，最重要的是从你一开始你就必须传达这样的信息：一份最高管理层明确的声明，游戏规则真的改变了，并为新的管理层提供一份明确和有吸引力的远景图！而 Management 3.0 的原理和实践正好被设计用来帮助解决这些问题，并发挥非常重要的作用。

InfoQ：请您详细说明一下，当组织采用敏捷时，为什么需要不同的思维和方法领导和管理组织？

Dittmar：当我们谈论敏捷转型的时候，我们通常会想到框架的引入，比如在组织里以一种更传统的风格设法引入 Scrum 框架。在传统组织里，“最出色”的一部分人得到提升，成为管理者。管理者非常重要，因为他们需要掌控一切，他们（微）管理和激励自己的团队，并最终负责创造伟大的成果。这就是他们可以得到更多的财富，参加重要的会议，驾驶公车的原因。

敏捷或者 Scrum 完全基于不同的态度和思维方式。它所涉及的都是“仆人领袖”，Scrum 指南甚至都没有提及到“管理”这一角色。所以，这就是冲突发生开始的地方。你现有的管理层，它的存在是基于这种传统的指挥 & 控制任务和自我理解。突然之间，他们不得不面临这种新的框架，要求团队自组织、自激励和自我负责，产品负责人规定团队创造什么，带有公务性质的 Scrum Master 负责阻止任何人干扰团队。因此：作为一个管理者，我不喜欢这样，因为如果不需要下达进一步的指导，那么传达的信息就会很明确：你出局了！没有人需要你！

InfoQ：鉴于此，我的理解是管理者是反对向敏捷转型的。您对如何处理这种情况有什么建议吗？

Dittmar：我认为引入敏捷，尤其在一个传统的组织里引入 Scrum，这种举动是一个真正的变革——这种变革会影响旧的模式、现有的文化和信仰体系，以及权利结构。你必须清楚地意识到这一点，并为此做出牺牲和牵连一些受害者。传统的管理方式就是其中一个受害者。你将需要更少的管理者，因为团队就可以完成很多的管理任务。但是，你需要真正的领导者，实现领导团队的相互协作，并以仆人领袖的方式为整个组织服务。

InfoQ：您能谈谈管理者和领导者是如何在组织里实现敏捷的？

Dittmar：首先，我认为领导者一定要理解复杂性背后的本质，系统思维和敏捷原则。他们也必须要理解为什么传统的层次结构和基于指挥和控制的 20 世纪的管理方式在我们这个快速变化和复杂的世界不起作用。也就是说，他们不仅仅要理解 Scrum 和敏捷是如何工作的，更重要的是甚至要理解它们为什么这样工作。他们要理解心理学背景，寻找自己的角色，并真正支持敏捷组织需要的价值观和文化。

一旦他们找到了他们的思维和态度方式，他们主要的角色将会是支持自组织和组织的变革，以及发展和演变公司的愿景。一致和协作的管理层可以充当企业转型团队的角色，比如在 Scrum 中引入 Scrum，支持和质疑 Scrum Master 和产品负责人，关注主要的障碍。

对于这一切，需要在态度和价值方面有一个重大的变革。但是你仍然需要亲手实践发现你的新角色并从一个领导者的视角观察事情。在这些方面，Management 3.0 和#Workout 的理念、实践和故事将会有很大的帮助。

InfoQ**：您能描述一下，Management 3.0是什么和不是什么 **？

Dittmar：Management 3.0 绝对不是一个你可以依据一定的规则、角色和工件实施的框架，比如 Scrum 或者 CMMI 框架。我认为，Management 3.0 更多的是一种思维方式和态度，它真正的意思是充当一个仆人领袖。所有这一切都基于对心理学以及如何改变复杂的社会系统的广泛理解。这就是 Management 3.0 包含了一些核心原理的原因，其核心原理描述的是与许多许多实践相结合的思维方式，同时，这种实践又指明了任何地方和任何时候你需要这种思维时，如何实施这种思维。

随着越来越多的组织不得不面对复杂性和试图实施敏捷流程和框架，所以对管理和领导新角色模型的需求越来越大。这可能就是越来越多的公司对 Management 3.0 实践越来越感兴趣的原因，这些公司甚至包括一些大型的传统经济公司，比如汽车制造商，保险公司或者出版商。并且，我已经有很多客户都来自于此。

InfoQ**：您有组织在敏捷中使用Management 3.0实施仆人领袖和变革型领导这方面的案例吗？**

Dittmar：过去的三年里，在我的工作坊，我看到过很多咨询实践和 Management 3.0 定期见面会的案例。这些组织多种多样。从大型保守组织的管理者，正在试用 Management 3.0 实践，到已经在很多方面都使用 Management 3.0 的组织，并且这些拥有管理角色的一类人都要求参观 Management 3.0 课程。

但是，说到案例：几乎我所知的案例都是在团队里或者管理者中从应用 Management 3.0 的实践开始，比如“Delegation Poker”或者“Delegation Poker”。这些都是非常有效的工具，你可以在任何组织里使用，实现代表和激励结构的清晰可见，从而帮助成员和团队得到提升。从 Management 3.0 的讨论中，我也看到许多管理者和组织认真思考他们奖金制度的负面影响，还有一些组织已经在淘汰这些工具。

更好的 KPI，反馈，问题求解，交流，等等——Management 3.0 提供了大量的理念，可以切实解决组织现有的问题。Management 3.0 的优势是：你可以从今天开始使用。像“Delegation Board”，“Kudo Cards”或者“Moving Motivators”这类实践就可以引入到下次的团队会议中，并立即使用。处理其它的核心问题比如奖励，和核心工具比如“Salary Formula”，这些需要最高管理者和部门比如 HR 的积极参与和支持。但是，这种做法真的可以支持一个组织的文化变革。

InfoQ**：在哪里我们可以找到更多的有关Management 3.0的信息？**

Ditt****mar：除了这三本书 ( Management 3.0 ，How to change the world， #Workout ），你可以在 Management 3.0 网站获取大量的信息。在 Management 3.0 网站你可以下载练习和游戏，甚至可以下载最新的#Workout。同样， Happy Melly 网站——Management 3.0 品牌背后的组织——提供了大量的 Management 3.0 故事和理念。并且，我保证除了我以外，我所有的同事也可以担任 Management 3.0 的推行者，我们很乐于帮助分享相关的信息和经验。

查看英文原文： The Role of an Agile Manager