通过讲故事进行敏捷辅导的本质

通过讲故事的方式，团队和其他团队以及敏捷教练分享他们的经验。Patrick Steyaert 和 Wim Bollen 说，敏捷教练可以通过经验分享过程的引导来提升和帮助团队实现自组织。他们展示了一种基于原型构建的技术，用来从团队的故事中挖掘知识，团队可以利用这些知识规划并展开自己的敏捷之旅。

在 2014 年布鲁塞尔敏捷之旅大会上，Patrick 和 Wim 组织了一个关于敏捷辅导本质的研讨会——没有教练的敏捷辅导。他们两人以及与会者所讲的故事被提炼成原型团队，代表一种典型的敏捷实现。

对于想采用敏捷的企业，有许多现成的框架和解决方案可用，每一种都有其适用的领域。选择和推行它们可能是有困难的，当采用敏捷框架所需要的变革强加给团队时，他们有可能会抵制。在关于探索一种综合方法来管理多样化敏捷团队的白皮书里，Patrick 描述了为什么多样化在敏捷实施中很重要。

一方面 CIO 追求基于一种模型或方法的标准化，但同时他们也不能忽视“多样化定律”，即不同的敏捷方法是有必要的，而同时支持所有这些方法又会使标准化变得困难。团队各有不同：不同类型的工作，不同的人，不同水平的敏捷经验，不同的价值观，不同的目标，不同的做法和不同的工作标准等等，以上只是几个关于团队之间差别的例子。毕竟，敏捷动物园是多样化需求的结果。一个单点解决方案在某种情况下奏效，但在另一种情况下却未必（……）。在整个企业中发起规模化敏捷转型计划很复杂：不仅仅因为没有所谓的“一刀切”的方法 (即并非所有的变化都是一样的)，而更重要的原因是，当在自己的团队中实施敏捷时，人们不想丢弃已经积累的经验，这不足为奇。

教练或顾问会用一些敏捷评估方法来评估团队。当团队被这样衡量的时候，其行为可能会改变，但 Patrick 说，问题是他们是否会真正地变得更加敏捷。正如 Patrick 和 Wim 的描述，“成为敏捷”需要一种不同于“做敏捷”的观念：

做敏捷

• 教练是专家——教练最清楚该如何工作
• 一刀切——所有团队都需要遵守标准实践
• 知识传递——一对多地传递做事方式

成为敏捷

• 教练是一个引导者——团队成员最清楚该如何开展自己的工作
• 支持多样化——团队有不同的需求，但是对于什么是成为敏捷有着共同的愿景
• 知识共享——多对多地分享哪些实践是可行的而哪些是不可行的

知识分享有不同的方法。例如，回顾帮助团队通过反思学到什么地方做得好以及什么地方需要改进。教练可以通过“展示与讲述”的方式帮助团队学到实践和经验。叙事方法是利用故事案例深入了解团队如何开展组织内学习。

Patrick 和 Wim 在布鲁塞尔敏捷之旅大会上组织了一个研讨会，通过讲述一些趣闻轶事来练习讲故事。Wim 讲述了他如何帮助一个银行软件产品供应商进行敏捷转型的故事，拉开了研讨会的序幕。他们把参与者分成多个小组，并要求他们在即时贴上用关键字记录故事中有特色的东西。只要能保持内容言简意赅，他们想写多少张即时贴就写多少。参与者是不允许提问的，他们必须听并真正地从故事中获取内容。

Patrick 也讲了一个故事，而最后，其中一个参与者也分享了他在一个故事中的经验，所有的参与者则持续地在即时贴上写关键字来记录故事中有特色的东西。Patrick 说，在分享的时候，最好提供两个有几分相似的故事，而另外一个故事则完全不同。两个类似的故事为某种方法提供了深度和细节，而不同的故事则拓宽了解决方案，并通过一些不同的经验激发了创意。

Patrick 要求参与者把写有关键字的即时贴按主题分类聚集起来。其中的部分主题是关于“过程”、“团队技能”、“交付”、“反馈”、“体系和愿景”以及“计划”等。当所有的即时贴都有了主题名，Patrick 就要求小组删除即时贴里的关键字，而只留下主题名字，然后让团队看看哪些主题出现在了不同的小组中。

Patrick 要求参与者为每个主题给出四个从非常正面的到非常负面的解释。当给出解释后，主题的名称就可以移除了。

我们现在就有了正面和负面的解释。参与者被要求把这些解释汇集成一个项目或团队的原型，并给每个原型取一个生动的名字。举个例子，一个团队把一些正面的解释归纳成了“梦之队”，而负面的解释就归纳成了“来自地狱的队伍”。

Patrick 和 Wim 说，主题可以帮助我们抓住什么是重要的，而原型让我们可以深入了解主题相关的不同方法。这种多样化有助于团队决定他们采取什么方法来实施敏捷满足自己的需要。这样，团队们就可以规划并踏上自己的敏捷之旅。

查看英文原文： Intrinsic Agile Coaching with Storytelling

感谢谢丽对本文的审校。

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