在 QCon 北京上采访《精益软件度量》一书的作者张松，聊到 KPI 这个事情。作为 ThoughtWorks 中国区总经理，张松在带队这方面的经验是很丰富的，也见过不少风格的公司和团队。对团队管理者而言，度量是掌握团队、项目进程的关键——事实上，也可以说是唯一的手段。KPI 本身作为度量阀值，可以起到检测团队健康状态的作用。但是在很多情况下，KPI 是老板定的，监控是团队经理在盯着，实际做事儿的是团队成员，这就造成了很多扭曲的后果。三方的目标越是不统一，扭曲的就越严重。
我问张松，老板想要的结果，团队经理想要的结果，和团队成员想要的结果，难免是不一样的——事实上也不可能是完全一样的。所以怎么可能让大家都高高兴兴、心甘情愿的去搞这个度量呢？张松提到两点：一个是共享上下文，增加公司的信息透明度，让大家都知道公司整体的目标是什么；第二个是达成共识，让处在不同利益角度的同事能坐在一起，而不是只在自己的角度考虑问题。他举了一个例子：
有一个很大型的跨国企业。业务部门是他们的销售，是市场营销部门；产品的提供者是他们的研发组织。以往，因为他们甚至都属于不同的法律实体（公司），他们之间的沟通实际上是非常有限的，通常是通过总部的指导，或者是他们内部的合同，来达成这种决策和沟通的目的。我们经过考察之后，发现在这个过程当中出现了非常多的误解，但是我们又不能直接说你们出现了误解——一定是希望他们自己能发现误解，并且在这方面达成共识。我们就组织了一个研讨会，把销售部门的人和研发部门的领导拉到同一间屋子里面。我们找了一个很偏僻的地方，让他们不太容易去收发 Email 和打电话，大家通过一个都能够认可的过程，然后商量，我们到底希望达成一个什么样的目的；为了要达成这样的目的，我们还欠缺一点什么；为了能够弥补这个欠缺的地方，站在业务部门的角度，站在研发部门的角度，各自应该做什么。那么通过一系列的讨论，他们就会发现，原来你们是这么想的，其实你们也不是不可以商量，有些地方我可以让步，但是我希望你能够给我一些什么样的东西。
总的来说，张松认为度量的结果是一个沟通的媒体，而不是追求的一个结果。开发者总觉得度量是一个领导用来达成自己“邪恶”目标的手段，但其实不必这样想。好的度量对于团队成员本身而言也是有帮助的；不好的度量，归根结底是沟通问题。
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杨赛（@lazycai），InfoQ 中文站编辑。到处串门的互联网信徒，相信规则的力量。
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