进度与交付的那些事儿——持续沟通、持续反馈

说起进度和交付，我想起一个和客户开发人员共同完成的项目。ThoughtWorks 为客户提供敏捷教练的服务，而带领大家完成一个项目，才是检验大家各种敏捷实践的试金石。在项目中，这个团队需按客户要求，在三个迭代的时间内交付一个符合用户期望的数据转换插件。参加项目的是已有 6 个月以上敏捷实践经验的团队。这样的“敏捷”团队在项目中的表现又如何呢？作为敏捷团队，每个迭代是不是都能按时交付用户想要的特性呢？

迭代一，铩羽而归

团队在第一个迭代中，埋头苦干，计划完成尽可能多的需求。把各种脏活累活抗在自己肩上，甚至出现了加班。然而，最终客户却并不满意。痛定思痛，大家总结了如下问题：

• 团队开始开发的时候，没有与客户确认需求，很多需求不清晰。这导致开发人员根据自己的假设做事。为了满足后期各种可能发生的需求变化，插件被做到可以配置，以致于最终的插件无比复杂 。
• 团队在开发结束之后才给用户看成品，修改成本非常高。而从用户角度看，团队只有在项目开始的时候询问需求，在迭代结束时给用户看成品，其间没有任何交流。最后插件的功能和界面对用户来说，是莫大的“惊悚”，而并非“惊喜”。
• 有两个需求是互相冲突的。团队没有和用户确认，就任选一个做了，用户并不认可。

由上面的问题，我们发现，这个典型项目中发生的问题，并不仅仅该项目的问题，各个项目都存在。然而要避免或者减轻这些问题带来的后果，团队要做的就是沟通，找用户要到真实的需求，要到反馈，对工作方式和产品做出改进。

迭代二，硕果累累

团队在第二个迭代中，从做估算到做计划、再到开发、客户验收，全程和用户保持沟通。任何一个决定都要客户给出反馈。由于任一阶段，任一决策和设计都经过客户把关，最终插件自然也就和用户想要的八九不离十。团队成员们非常开心，他们又做了如下改进：

• 不熟悉插件的宿主软件的同事，要多学习，多去写一写。例如在开发之余，可以做些练习。等到正式开发时，就可以很快上手了。
• 除了和用户沟通功能上的需求，还需要和客户沟通质量上的需求（项目中的非功能性需求，例如性能。该项目需转换 Gigabytes 级数据，性能有一定的要求） 在这些问题中，我们发现：
• 同事不熟悉插件的宿主软件，但是在第一迭代中，并没有人提出这个问题。然而到了第二个迭代，当团队交付顺利的时候，他们勇敢地提出要求抽时间学习，以提高效率。我们可以想到，任何项目，都会有同事对现有技术和框架不熟悉。那么我们是不是也可以为他们提供一些时间去上手呢？
• 团队对自己和客户之间的沟通有进一步的要求——非功能需求。这在项目的分析阶段是经常被忽略的。大多数情况是：对该满足非功能性需求的时候，没有满足。没有要求更高质量或者性能的地方，反而被做得非常强大。为了改进，团队觉得在平时的交流中加入此类问题的沟通。

迭代三，成员突变

迭代三中，由于部门经理希望团队间的知识可以分享，所以对不同组的成员进行了替换以达成知识传递。具体做法是：团队成员中只能留下一半“老成员”。在这个迭代中，我们预期插件的交付速度会下降。而结果确实如此，参与替换的三个团队中，两个团队的速度下降非常明显。而另一个团队的速度却不降反升，这是为什么呢？

团队针对突来的“替换”，总结了如下问题：

• 有的团队成员之前没有参与太多交付工作，对技术和框架不熟悉。而有的团队成员非常强，一直在自己做开发，和用户交流，别的同事只有很少的机会参与开发，而长此以往，他们了解的项目知识越来越少，开发能力越来越差。

我们特别注意到这个差异化现象：有的团队成员对技术和框架不熟悉。这不应该出现在当前团队中，因为他们每人都至少有两年以上的开发经验。然而当我们了解到，有一个同事是项目组中的“超人”时，我们明白了其中的缘由。这个“超人”和其他“不熟悉技术”的同事以前是同一个团队的，而这个“超人”在项目中是项目经理兼技术经理的角色。这次替换暴露了这个问题。随后，他和他们团队的成员也意识到这个问题的严重性，回去制定了知识分享的计划。

到此为止，插件开发的项目就讲完了。我们再来看看其中的问题：

• 和客户沟通少，客户反馈少。（功能和非功能需求）
• 和客户沟通晚，反馈太晚导致修改成本高。
• 团队成员有时也不会对对项目提出反馈。例如在压力状态下，没有去熟悉工具和框架。
• 团队成员之间有时也不会对问题提出反馈。例如替换后项目经理的知识传递问题。

而这一切都是关于沟通和反馈。我们肯定技术在进度和交付中的重要性，同时我们也应认识到：进度和交付不是一个独立的问题，而是一个系统问题。系统中的非技术因素对交付的影响可能是致命的，而沟通和反馈是保证交付的重要方法。

感谢张凯峰对本文的审校。

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