Agustin Villena 在说服管理层接受看板限制（kanban limit）时，遇到了一个问题。他写道:
我是一名咨询师，遇到了这样的管理者们，犯难了——尽管看板上清楚地显示着他们的员工们已经在超负荷工作了这一事实，但他们却意识不到这对产能和工作压力的负面影响……
他还写道:
现在的问题是要去限制分配给团队的项目总量。但是我们没法说服他们的经理减缓接项目。 他们的信条是松弛等于浪费……
为什么我们不认为松弛是浪费呢？按Tom DeMarco 的说法，松弛是“实现改变所必需的自由度”。这么理解的话，那么松弛就可以被看作是在一个组织中预防运动磨损所需的润滑剂。
Mary 和 Tom Poppendieck 所著的《敏捷软件开发工具——精益开发方法》一书中提到，从排队理论的角度看，松弛还能达到一个更为基本的目的：“如果没有某种程度的能力松弛，高速公路就无法提供可接受的服务。同样，如果在组织内没有松弛的机会，你也许就无法为客户提供最高水准的服务。”
Amir Kolsky 对“松弛就是浪费”提出了精辟的反驳:
松弛不意味着大家在放羊。 松弛是指大家做事不要苛求极致，直至遇到瓶颈状态。
松弛的时候可以做点别的事情，他们也可以很忙。
那么，什么造成了对看板限制的抵制呢？ Nader Talai 认为管理者们对看板限制这一做法产生抵触，在一定程度上可能是出于对他们团队绩效评估的考虑:
你知道管理者们看重的或者被考核的是什么吗？看板能显示他们所看重的东西吗？ […]
比如，衡量一个管理者绩效的是项目开发完成情况，而不是零缺陷交付。我就曾在那样的一个公司工作过，他们考核 IT 团队能不能根据 12 个月前估算的完成日期按时交付项目。在这样的公司里，重点是按时交付，不管交付的是什么或者质量怎样。
Tomo Lennox 认为，可能还需要给管理人员多多洗脑:
如果管理者们单纯的认为，分配给你的工作越多，你产出的就越多，那么除非你能给他们洗洗脑，否则他们不会改变的。
不过有时也别小觑笑话的力量，它同样能帮你传达思想。“人们更能听得进笑话。” Lennox 写道:
一个警察看见一个男孩推着自行车在跑，于是他跟上去想帮忙。“你爆胎了吗？”警察问。“没。”男孩回答并继续推着车跑。警察又追上男孩并试着问。“那么你的自行车怎么了？”“没事。”男孩说完就跑开了。警察再次追上男孩又问了一次：“那么你为什么不骑车呢？”“我上学要迟到了，我没时间上车。”……他继续往前跑。
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