充满荆棘的敏捷文化变革之路

组织在转而采纳敏捷文化的路上会遇到很多问题，最近，一些评论员就这个话题撰写了相关文章。从他们的思考中，可以发现一条共同的主线：将组织迁移到敏捷文化之上是一条充满荆棘的艰难之路，面临着许多挑战。

在 2008 年时 Ken Schwaber 估计：“在使用 Scrum 的组织中，有 75% 将无法得到他们所希望的好处。”他接着指出：

Scrum 将暴露组织在产品和系统开发实践中所有的不足或功能障碍。Scrum 的意图是使这些问题透明化，以便组织能够修复它们。然而，很多组织反而改变 Scrum 来容纳这些不足和障碍，而不是去解决它们。

说到组织需要做出的变化，他指出：

想把 Scrum 用好，必须要做出一些改变，换句话说，就是要调整文化。首先，必须要抛弃预测式和瀑布式思维。其次，要认识到自我管理是一种更有利于生产力和创造力的实践。最后，必须知道：跨职能团队能生产出更稳定的产品。而所有这些改变都极难做到。

在最近的 Agile Roots 大会上， Israel Gat 博士做了题为“四种文化，一面镜子”的演讲。他指出：之所以有 75% 的失败率，当组织内部推进变革时，文化变革的范围可作为原因之一。

他总结的要点如下：

• 敏捷宣言的原则是永恒的。
• 应用敏捷可能制造文化上的二元化和冲突。推行敏捷的组织，其核心文化不一定与敏捷文化保持一致。
• 在推行敏捷的组织内部，要想成功应用敏捷宣言的原则，需要有强大的特定核心文化——控制、能力、培养或协作——作为基础。
• Schwaber 所估计的 75％失败率，正是由于他们试图改变组织的核心文化，并以此作为实现敏捷的一部分。
• 而成功也并不一定意味着敏捷应用成功。组织规模和文化之间会相互影响，要想扩大敏捷成功实施的范围，将会面临严峻挑战。
• 敏捷的一些基本要素为敏捷实施的范围设定了一个现实的限制。如果组织各部分对于敏捷的基本要素无法达成一致，那就无法协作。
• 如果要成功实施敏捷，相对不同敏捷方法之间的细节区别，目标组织环境在文化上的细微差异远为重要。
• 出色的敏捷工具可以带来人们行为上的变化，同时不会迫使组织现有的主流文化做出让步。

来自 Borland 公司的 David Anderson 提出了类似的看法，他警告说：

有些组织在内部推动敏捷时，相关推动计划由流程改进小组、敏捷教练小组或是外部咨询公司带领，并为其命名为“xx 行动计划”，而且其中的流程都是事先定义好的，这样的“敏捷转换行动计划”很可能失败。现有工作人员看起来勉强同意了相关计划，实际上他们在消极抵抗，因为他们认为自己所处的独特状况无法适用于某些标准流程，他们还觉得这些改变是强加于他们身上的，有时根本没有征求他们的意见或同意。

他提出一些建议，以供希望在组织内部推行敏捷变革的高层参考：

首先，在公司最高层，管理层必须要明白：敏捷不是“银弹”。通过可预测的技术过程达到业务敏捷性，从而保证业务稳固可靠；这是人们推行敏捷希望得到的产出。每个人都能了解这样的期望产出，而且愿意为之奉献，这至关重要。要做到这一点，管理层必须做出承诺：以提升组织的成熟度为核心，专心找寻并发展出可以不断推进的实践方法。作为承诺的一部分，组织应该帮助人们找出技术和能力上的不足，并采取积极的行动——比如培训、知道、流程改进、部署工具——来弥补这些不足。要提升人们的能力和组织层面的成熟度，需要投入一定的精力和资金，以正确裁剪流程和工具，从而形成支持。要去适应和调整敏捷原则，这也是让开发组织变得更成熟必须要付出的努力。 其次，工作者们应该理解敏捷的业务驱动力。他们应该接受挑战，去提升工作质量，缩短周期时间长度，加快产品发布频度，不断增加他们为客户交付的价值。他们应该知道这些措施如何服务于全局，知道为什么改进是他们自己的责任。要想改变一种文化，必须要知道：每个知识工作者做出的决定、采纳的行动，这都会影响到组织在业务上的业绩表现。组织中的文化是对这些决定和行动的反应。

接下来还有很重要的一点：要让所有人都能理解敏捷运动背后的理念和想法，并将其潜移默化到自己心中。仅仅发给他们敏捷宣言的复印稿远远不够。必须要把背后的原则传达给大家，并将其转换成人们作日常决定时能够广泛应用的概念。要想构建敏捷文化，所有的工作者必须将三条原则铭记在心，并学会按其生存，这三条原则是：使用不完整的信息取得进展；在高度信任、拥有高度社会资本的文化中生存；缩短循环周期。这些理念要借助所有可能的机会注入到每个工作者的心中。

向文化中注入这些原则，意味着它们应该像病毒一样传播。可以先从一个经理开始，他会马上向自己的直属下级传授相关理念，然后花时间进行反思，并展示出每个决策如何与原则相匹配。我已经在我的电子邮件签名中加入了这句话：“完美是刚刚好的敌人”，还会鼓励我的团队问自己：“我们是否已经做到了‘刚刚好’？还是过于追求完美了？”如果团队在言谈举止之中已经体现出敏捷的原则，那他们就开始依照敏捷价值观来做决定了，其结果就是敏捷文化的病毒式传播。

Naomi Karten 最近完成了新书——《Changing How You Manage and Communicate Change: Focusing on the Human Side of Change》，她在其中的摘要部分谈及组织变革会导致一定程度的混乱，而领导方式则会影响混乱的严重程度和持续时间：

举例而言，如果按照下面的做法，你就会增加混乱的持续时间和严重程度： - 期望或要求马上针对变革做出调整。

• 毫无道理地敦促人们“赶紧适应”。
• 隐瞒正在发生的事情及其对于人们的影响。
• 拒绝接受这样的事实：针对变革做出的调整可能导致生产力临时下降。
• 当人们在采纳新方法时，如果犯了错误，就去挑他们的刺。
• 将注意力完全放在变革的技术因素，而忽视人的因素。

不过，如果你能参考下面的做法，混乱的持续时间和严重程度就会降到最低，这还是挺让人高兴的。 - 认识到不可避免会发生某种程度的倒退，接受这个事实，并允许它发生。

• 让人们时刻都能了解正在发生的一切。
• 不改变对待尊重的方式，认识到这能让人们感到相对舒适。
• 要意识到人们正在经历混乱的过程，并用同理心对待他们的担忧。
• 要掌握进度，即使是小小的成功也不能随意处之。
• 构筑信任，让受影响的人们在进入混乱状态时可以接受你的想法和建议。

这可不是说你应该去纵容人们，让他们把所有的时间都用来调整。毕竟，你还得在截止日期来临之前达成工作目标。但是理解了人们经历变革的过程，你就可以更容易地处理人们在这个过程中发出的喧嚣和吵闹。

查看英文原文： No Easy Road to Agile Cultural Change