阿里大文娱实践分享：业务架构如何影响中台建设？

阿里大文娱的特点是业务基本都是收购而来，起初倡导各自独立奔跑，最终却发现整体呈现“大而不强”的状态，在这种情况下实践中台，阿里大文娱面临着各种挑战，在做和不做以及怎么做上进行了深入思考。

近半年，中台相关话题热度颇高，随之而来的是各种角度的解读和实践分享。在这些内容中，阿里巴巴的中台战略最易被提及。2015 年 12 月，阿里巴巴最先在国内提出“大中台、小前台”的理念，并以此进行组织升级，旨在建设“敏捷的前端+强大的中台”。从去年到今年，腾讯、百度、京东接连开始组织架构调整，为建设中台做准备。

在这种热潮中，企业对于要不要做中台、如何做中台以及中台的价值不免产生疑惑。除了中台，企业也可以通过很多方式实现数据融合，这之中的差别体现在哪？如何有效抽离出不同业务中具备共性和通用的模块？作为阿里大文娱事业群基础平台负责人，纬洲对于目前要实施的文娱中台战略做过哪些思考？带着上述问题，InfoQ 对阿里大文娱事业群基础平台负责人纬洲进行了独家采访，谈谈阿里大文娱对于中台的看法。

阿里巴巴中台战略

阿里大文娱中台复用了部分阿里巴巴中台的基础能力，因此在了解阿里大文娱中台之前有必要简单看看阿里巴巴中台的演进历史。

对此了解的读者想必知道，这一战略最初的灵感来源于芬兰一家名为Supercell的游戏公司（2016 年 6 月，该公司被腾讯以 86 亿美元收购），这家公司当时仅有 300 名员工，却可以接连推出爆款游戏，比如《部落冲突（Clash of Clans）》、《皇室战争（Clash Royale）》等。

据了解，Supercell 内部有一个强大的技术平台，将游戏开发过程中公共通用的游戏素材和算法进行整合，为小团队提供工具和框架，支持众多小团队独立进行游戏研发，而不用担心基础却又至关重要的技术支撑问题。恰恰是这家小公司，开创了中台的早期“玩法”，而这种想法也启发了阿里巴巴。

2016 年，时任阿里业务平台事业部、淘宝基础平台技术部负责人的玄难详细介绍了阿里巴巴业务中台的建设思路，整体来看分为四个阶段：

• 单一业务系统阶段：一个业务系统只需要几台机器支撑，在业务发展过程中逐渐改造成 Java 体系；

• 分布式业务系统阶段：此时的淘宝团队人员上千，团队效率和系统稳定性都面临挑战，主要业务是淘宝集市和淘宝商城。阿里巴巴将单一系统拆分为多个高内聚，低耦合的中心化系统，将上千人的团队拆分为业务相对集中的小团队，独立设计、独立承接需求、独立发布等。用户中心、商品中心、交易中心均在这一阶段出现。

• 业务中心平台化阶段：2011 年，阿里巴巴在战略上进行调整，将淘宝拆分为淘宝、天猫和一淘三个独立的事业部，此时事业部业务系统和规则上的矛盾开始暴露。为了解决这一问题，阿里巴巴将基础能力与每个业务方的特性业务进行拆分，将业务之间的逻辑进行隔离。总结来看，平台化的关键点是业务抽象建模和系统架构的开放性，其中业务抽象解决共性的 80%问题，系统架构开放性解决 20%的个性化问题。

• 业务中台化阶段：平台化只能解决领域内部的问题，但是每一个业务的执行都是跨领域的。随着生态复杂度、业务复杂度、系统复杂度的升级，阿里巴巴又开始遇到新的问题，比如信息获取成本高、互联互通成本高、服务具有不确定性、低水平重复建设等，电商业务中台开始进入研发阶段。

回看整个过程，纬洲表示，随着业务复杂性越来越大，单一后台明显不能满足阿里巴巴前端业务的快速变化，除非将系统设计得特别复杂，这些业务之间又存在大量共性需求，阿里云的出现让基础设施和后端网络架构变得相对独立。在这种情况下，需要通过中台进行统一技术能力整合。阿里巴巴的中台也为阿里大文娱提供了很多基础能力，比如数据、中间件等，但阿里大文娱的业务存在很大不同，因此没有办法完全复制集团中台。

阿里大文娱中台战略

阿里大文娱实现中台的前提是用户、业务与技术栈的统一。

正如前文所言，阿里大文娱的业务情况与集团存在很大不同，最大的特点是阿里大文娱的业务，包括大麦、UC、优酷等都是收购而来，后台系统存在很大不同，短时间内难以统一，阿里大文娱的中台战略如何实施呢？

从独立发展到统一化

收购之初，阿里大文娱内部的各项业务还处于独立发展的状态，然而在这种模式下，阿里大文娱整体呈现“大而不强”的状态。2016 年，阿里大文娱正式成立，两年多的时间里，已经形成从内容生产（阿里文学、UC）到投资发行（阿里影业）、票务流通（淘票票、大麦）、视频平台（优酷）等，涵盖的领域非常全面，每一项业务量和用户量均不在少数，但是还没有出现明显的旗舰业务。

在这种情况下，阿里巴巴大文娱开始思考如何打造阿里大文娱的旗舰业务以及新用户的获取渠道，通过部署中台战略与集团进行统一，很可能将集团的老用户转化为阿里大文娱的新用户。此外，阿里大文娱的各项业务内部存在很多共性的地方，比如交易、资讯、娱乐等模块，如果将这些通用能力抽离出来形成中台，那么阿里大文娱就可以实现全局数据打通，这对于利用数据分析驱动业务增长具备巨大价值。

具体来说，以一位明星为例，其身份可能是演员、歌手甚至是作家，与其姓名相关的词条可能有演唱会（通过大麦网卖票）、电影（通过淘票票卖票）、电视剧（优酷）、文学作品（书旗小说），如果将整个阿里大文娱的数据打通，很容易计算出该明星相关作品对整个平台产生的价值，并可以对未来的相关安排（是否上线该明星主演的其他电视剧等）进行智能分析以确保价值最大化。

经过多轮思考，阿里大文娱决定部署中台战略。在实践阶段，其第一大难点是各业务系统高度不统一。以优酷为例，纬洲表示，原来优酷 CDN 部分的 Linux kernel、Web 服务都是团队自己更改或重写的，当然这一部分在被收购之后并入了阿里云。在移动内容管理（Mobile CMS）层面， 2010 年的时候，因为当时业务的快速发展，优酷当时的技术团队基于 Ruby 进行开发，因为其组件相当丰富，所以仅用时七天便完成了整个过程。实际上，除游戏开发外，很少有人使用 Ruby 搭建服务器，这是因为 Ruby 本身的一些问题让其并不适合服务器端搭建，Ruby 的缺点其版本的向下兼容性较差，甚至有时完全不兼容。后来整个移动服务后端，选用了 facebook 开源的 Tornado 框架，使用 Python 和 C 语言进行重写。当然，这中间还经历了土豆的技术架构融合。

然而，整个阿里系的技术栈都是基于 Java 实现，这让优酷在被收购之后正式成为阿里大文娱的一员的时候，又用了两年左右的时间进行整个技术栈的重构，目前其上所有系统全部都用 Java 重写过。在文娱业务整合的过程中，因为淘票票来源于淘宝电影和支付宝电影业务，技术栈和集团相同外，大麦、UC、以从 UC 分拆的书旗小说为基础的阿里文学，还包括影业的云智影院管理业务等都经历了这一阶段。

以核心业务为抓手开始文娱中台的建设

在用户、业务与技术栈达成统一后，阿里文娱中台才有建设的可能。系统建设进入第二阶段文娱中台的开局阶段，文娱中台服务的业务众多，各个业务又有其不同的特点，大麦、淘票票主要以 C 端交易业务为主，一个是演出票业务，一个是电影票业务，文学以付费阅读为主，UC 是以信息服务为主，音乐以会员业务为主，优酷业务以视频播放、广告和会员业务为主，整个文娱还有众多的 B 端业务，如：大麦的麦座场馆业务，影业的云智影院管理业务等。这么多业务除了有各自业务的特性外，还有很多共性的业务，如：交易中台等等。如果水平推进，一方面整个产品技术团队的架构和人员都会变得异常庞大和复杂。反过来，对业务发展的支撑，很难有明确的抓手或者主业。文娱中台的架构设计和实施会变得异常复杂，且实施周期很长。所以必须找到简单易行，分阶段改造的方法。

纬洲介绍，该阶段的首要任务是“核心业务抓手”，在阿里文娱的场景下，优酷和 UC 两个业务是核心业务，从 UC 的业务特性上看，未来主要是信息分发和渠道。无论是从现有的用户规模和未来的 5G 发展两个角度来看，文娱中台的建设需要首先服务核心业务发展，而阿里文娱的核心业务中，能成为文娱中台建设的抓手的首先是优酷。“核心业务抓手”可以理解为优先支持优酷的业务发展，目前阿里大文娱的中台团队也以优酷产品技术为主。其他业务先可以按照中台的规划独立奔跑，等文娱中台的改造对优酷的支持达到无缝的程度，就可以以此为基础，建设整个大文娱统一的中台，比如：全文娱统一的媒资，全文娱统一的交易等等。

仔细琢磨，这个概念其实也很好理解。在一些传统企业，如果想要实施中台，势必需要对内部组织架构进行调整，不仅仅需要引进相关研发人才，可能需要对各垂直业务团队的人员进行调整，因为在统一中台的情况下，有些功能其实中台团队可以统一实现，在这种情况下，很多企业实践中台往往引起剧烈震动。相比之下，互联网公司的灵活度和敏捷性更高，但实施中台依旧没有那么顺利。

纬洲提及，如果无法让核心业务迅速通过中台获得价值提升，很难保证整个战略的顺利推进，毕竟整个公司的业务发展节奏很快，需要支持团队具备敏捷响应能力，这种能力各垂直业务团队是可以提供的，如果在实践中台后响应速度变慢，很可能影响最终业务发展。因此，依托核心业务抓手，支撑核心业务发展是很重要的一环。

随着通信（5G）以及人工智能等技术的发展，优酷作为目前的核心业务自然对未来的发展方向做过深入思考。纬洲透露，类似视频这种消耗带宽，或者可以给用户带来更强体感的应用一定会在 5G 时代获得很大突破。对此，优酷在技术层面进行了很多调整，比如通过技术手段对老片进行高清和超高清的修复；对不同内容提供不同的介质去实现高清及超高清的体验；对 VR、AR、包括 MR，计算机视觉等技术的应用进行布局等。

关键问题解读

当然，中台的实践经历会因为每家公司的业务不同而有所差异，任何一种技术手段其实都很难适合所有企业，但纬洲还是结合整个阿里大文娱的实践过程对企业实施中台分享了一些切实可行的建议。

1、中台是否具备普适价值？

正如上文所言，没有任何一种技术适合所有企业，这本身也太过绝对，但这句话可以延伸为“中台到底（不）适合什么样的企业？”

对此，纬洲的观点是创业公司，尤其是规模很小的创业公司，其本身的业务又是某一垂直领域，其实不需要中台来提供数据统一和服务统一，因为业务很简单，本身的复杂性又不高。另外，实施中台对企业本身的信息化程度也是有要求的，信息化较高的领域，比如金融、汽车、电信运营商等可能会更需要也有能力搭建中台，并从中获得价值。

业内某专家认为，判断组织是否已经达到应用中台的阶段，可以参考一些原则，比如数据或资源是否都上系统了、是否有很多内部需求可以合并同类项、是否可以基于内部需求开发一些具有共同性的新工具、以及是否可以将基本功能作为独立的业务抽出来并对外提供服务，这四点又分别对应系统化、中心化、平台化和中台化四个阶段。企业需要判断清楚究竟处于哪个阶段，对整体设计要有清醒认知和明确规划，才能更好的将中台为己所用。

2、很多方式都可以实现数据融合，为什么需要中台？

综上不难看出，数据统一或者说获取全局数据是实施中台的价值之一。然而，企业实现数据融合的手段并不只中台一种，为什么一定要做中台呢？

纬洲表示，企业确实可以通过其他方式对数据进行融合，但这一定存在数据导入迁徙的过程，很难做到实时；其次，中台的价值并不局限于实现数据融合，还可以提高后续开发的敏捷性，灵活响应业务变化，这是一种创新的组织架构而不是一个简单的数据平台。

结束语

采访最后，纬洲表示，未来的理想状态一定是阿里大文娱中台可以支撑旗下全部业务，但这并不代表其他垂直业务团队无事可做。在如今的体量下，阿里大文娱的业务均具备自身的独特性，以文学为例，其主要的商业模式是付费阅读，而不是广告，这跟优酷的商业模式完全不同。在这种情况之下，前端产品不可能全部由中台团队实现，各垂直业务团队依旧需要保留，并不会因为实践中台完全打破原有架构。

采访嘉宾

纬洲，阿里巴巴资深总监 、大文娱事业群基础平台负责人。纬洲拥有 20 年互联网从业经验，曾任优酷副总裁、阿里巴巴影业集团副总裁，现任阿里大文娱中台负责人。在优酷时期，创建了优酷移动团队和 OTT 团队，优酷在其任期内占据在移动视频的领先地位长达 6 年，是一位资深移动互联网专家。在本届QCon 全球软件开发大会广州站，纬洲分享了《阿里中台战略在文娱领域中的实践》的主题演讲。