3 月 4 日晚，TGO 鲲鹏会厦门分会首次组织了线上月度分会学习活动。在本次线上分会活动中，TGO 鲲鹏会厦门分会邀请了镇洋咨询创始人陈振源、白山云联合创始人兼 CFO 沙涌线上围绕《CTO 必备的财务管理能力：财务知识与企业运营》主题进行分享，希望能帮助科技管理者实现真正的技术驱动业务。本文为镇洋咨询创始人陈振源的主题分享《疫情下如何做好现金流管理和业务策略调整》整理。以下，Enjoy：

大家好，我是陈振源，振洋咨询 CEO。

今天，我将主要分享关于现金流管理和业务策略调整这部分的内容。

疫情产生的影响

首先，我们来分析在疫情对企业所造成的影响有哪些。

在这个阶段，我们都知道“活下去”是最重要的，尤其是在经历了新冠之后，我们更加感受到“活下去”的重要性。

一方面是关于疫情的预测，我们可以借用钟南山院士所说的，疫情不会像 SARS 一样维持这么长的时间，因为当天气变暖之后，病毒更容易被抑制。

另一方面，我们可以参考人大研究院做的非典经济研究图。通过观察，我们可以发现 2003 年第二季度 GDP 增速大幅下滑，但是到了第三、第四季度会出现一个大反弹。

虽然第三产业回暖速度明显晚于第一、第二产业，但是当前和 2003 年有很大的不同。

据恒大研究院调查来看，第三产业比例仍在逐步上升。在这样的情况下，就宏观环境而言，当时的人口红利和如今的人口红利是不一样的，所以我们面临的调整可能会比当时更大一些。

对于行业影响来说，95% 以上的线下行业都因新冠受到了很大的影响，这让我们不得不想起新东方。

过去，新东方也是一家线下培训机构，后来因为疫情的缘故，新东方逐渐接触线上，并成立了新东方在线。实际上，在线教育也受到了疫情的影响，但是它是有益的影响。除此之外，还包括医药、无人零售和配送、线上娱乐等行业都是因疫情缘故受到了有益的影响。

那么，中小企业在疫情期间究竟受到了多少影响呢？我将分为 3 个层次来说明这个问题：

1、客户层面

因为突如其来的疫情，客户层面容易出现 3 大问题：

客户经营出现状况，导致客户购买力下降；
拓展客户方式发生改变，导致新增客户急剧减少；
服务客户的方式发生改变，导致老客户服务无法正常进行。

这些都是一些连锁反应，导致你的企业也受到了一定的影响。

2、供应链层面

供应链层面是我们一定要考虑到的，因为如果上游出现问题，那么对你的影响实际上是持续性的，导致出现以下问题：

上游供应不上，上游的上游也受到影响，连锁反应；
疫情结束后，上游供应链问题会滞后反应，会持续较长时间。

3、内部层面

第三个层面主要是内部问题。你作为老板、联合创始人，你可能会担心员工的情绪，虽然你不停地为大家鼓气，但是毕竟情绪是会传染的，如果过多人担心这个问题，你也会比较容易受到负面情绪的影响。导致出现中小企业整体士气低下的问题。

同时，大家也会比较担心公司是否会因为公司整体固定成本基本不变，导致出现现金流只出不进，公司危在旦夕的情况。

这些方面对于我们来说都是影响比较大的。

我们该如何应对？

虽然现在距离疫情已经过去 2 个月左右了，可能大部分创始人已经想好了应该如何去应对，但是我还是想再说说我的看法。

1、转思想，速行动

转思想，速行动。这 6 个字主要是想告诉大家，需要快速的做出一些相应的反应。

正如上图中的西贝和老乡鸡。

在这次疫情期间，因为老乡鸡董事长手撕员工减薪信，所以出了名。无论你说他是作秀也好，还是什么都好，至少我觉得他的担当精神是值得肯定的，反而西贝董事长让我觉得他在打苦情牌。

作为创始人，你需要具备危机管理的能力，这是你应该做的事情，而不是说我的企业不行了，我需要让别人来帮我。

因此，我们首先需要把思想转变过来，你作为公司的老大、创始人、联合创始人，你需要赶紧往前走，把自己做到最好。

接下来，我们再来说说如何控制住能控制的部分。

我认为，内因决定外因，外部环境我们控制不了，我们应该先把自己能做的，做到极致。这是作为创始人一定要具备的思想。

除此之外，你还需要有“武器”。

在这里，我非常建议大家强调艰苦奋斗的方针。在困难时期，艰苦奋斗可以“拯救”我们中小企业的命，这也是中国企业的救命法宝。其中，这个理念用得最好的企业是华为。

我认为，我们这一代人，都仍然需要保持艰苦奋斗的精神，这一点和西方公司有很大的区别。

我一直坚信一个道理，作为中国人，我们应该向好的企业学习，并尝试真正理解艰苦奋斗、自我批判两个重要“武器”的含义。

这要求我们从创始人到全体员工都需要放弃幻想，踏踏实实、朝兢夕惕地为客户着想，为客户服务，用更加努力和饱满的精神投入到工作当中。同时，我们也要为任何变革和改变创造条件。

其中，统一思想是非常重要的，当我们思想朝着正确的方向前进时，我们一定要和员工贯彻落实我们的想法。当想法统一之后，我们就应该立即展开行动。

包括镇阳咨询在内，当我们统一员工思想，把公司上下拧成一股绳之后，我们采取了一些相应的行动：

1、立即就地开展工作——视频例会开起来、任务清单做起来；
2、确保所有人都进入工作状态——实施日志模式管理；
3、强调艰苦奋斗、自我批判、牺牲小我为大我；
4、没有任何借口的做事情，今日事今日毕；
5、简化部门间协调，团结互助一起战胜困难。

这些在平常没有任何借口做的事情，在困难时期，你都能有理由让它们有更好的落地方式。

当你把强大的文化建立起来后，立即行动的部分也包含资源分配和规划的部分，其中就涉及今天分享的重点内容——现金流。

在这段时间里，你需要迅速做以下 4 件事：

1、迅速盘点现金流：确定现金流维持时间、应收账款回笼时间等；
2、迅速盘点固定资产，做出资产可变现的预测和规划；
3、迅速盘点公司人员，确保一线拓展、客服人员的聚焦；
4、迅速动员工作，做好规划，不适合的规划马上调整。

我始终认为业务和财务是不能分离的，包括业务和技术也是不能分离的。因此，当危机出现时，一系列的应急管理是很有必要的。

2、抓重点，盯客户

接下来，我们需要做的就是抓重点，盯客户。因为你在把控住现金流之后，你需要赶紧找方法“活下来”，判断当前情况对客户所产生的影响。我将这部分内容分为 3 个部分：

首先，进行对客户进行最直接的分析。包括但不限于客户需求的变化、影响的范围、可能持续的时间，以及可能的收入减少等等。

举一个发生在我们身边的例子，这个例子挺有意思的。

上图是一家为线下培训机构提供线上产品的公司。但是，因为疫情的关系，他发现如果按照原先的经营方式，他们公司也会“歇菜”，所以紧急上线了新的产品和服务。

实际上，客户需求是起点，紧跟客户需求是我们要做的事情。因此，当我们发现客户发生转变时，我们也应该随之发生变化。这些变化可能不是那么大，但是会在一定程度上影响企业的生存。

其次，我们需要做 2 个判断：

判断对于客户拓展模式变化的影响，大范围人群聚集的拓展方式必须做出调整；
判断对于客户服务模式的变化，这点不仅会影响新客户的执行也会影响老客户的维护，公司要迅速做出应对方案。

针对这 2 个判断，我再举两个例子：

第一个例子是秦学教育，他们原本也是一家线下教育机构，虽然一直有转线上的准备，但是一直没有好的时机，但是通过这次机会，他们做出了尝试和改变。

这位创始人说，过去一直想做，但是没有做起来。疫情就是“赶鸭子上架”，硬生生让他们做出了改变。

这样的例子在这次疫情中并不少见，另一个例子就是钉钉。

大家都知道钉钉在疫情期间推出了“在线课堂”，免费为全国中小学提供服务，导致它的评价在各大应用商店的评价分数发生了“巨变”。

但是不管钉钉出于什么目的推出新功能，我们可以发现它对于客户敏感需求的把握是非常精准的，这也值得大家共同学习。

最后，当我们逐渐发现客户发生变化，我们需要再深入考虑 3 个方面：

商业模式转变；
技术的应用；
关注趋势。

商业模式转变

关于这个方面，我举一个原解放军 302 医院感染性疾病诊疗中心主任医师张新伟的例子。

在疫情期间，张医生通过腾讯搭建的义诊平台接诊了 100+ 位患者。

2010 年左右，我们刚刚接触互联网医疗，当时最大的问题是，线上就诊收入很低，导致医生也不愿意使用线上诊疗的功能。通过这次的案例，可能大家对互联网医疗会有一个比较大的改观，至少让更多 C 端用户接触到互联网医疗。

技术的应用

相信技术人都能感觉到，疫情让群众更加强烈的感受到科技的力量。

在疫情期间，为了减少人与人的接触，我们采用了无人机带着二维码“巡逻”的方式，让更多人通过扫码的方式进行了入京登记。

作为有技术背景的人，我认为平时更应该多多思考如何在现有商业模式中加强技术，提高业务执行中智能化程度，以及加强对业务的数据化分析和应用。

关注趋势

关于这部分，我举一个例子——私域流量。

私域流量是近几年开始发展起来的，当前线上流量太贵，而私域流量逐渐成为一种不可忽视的力量，因为它可以让你在任何时间，以任意频次的方式直接触达到用户的渠道。

另外，关于融资方面，我也给大家分享一些我的看法：

关于股权融资：

不要拒绝任何形式的股权融资，不要太在意估值；
条款不要太纠结，但不要去承担 CEO 的连带责任，不是债；
若可以选择的情况下不要进行业绩对赌，若对赌不要对赌赔偿现金。

关于债权融资：

若是有股权的选择，先选择股权而不是债权；
若可以选择的情况下不要进行 CEO 连带责任；
尽量长期借款，不要太短期的借款。

3、强身体，促优化

最后，从长远的角度来说，我希望大家能做到强身体，促优化。这部分主要分为 4 部分：

强化目标管理，从上往下进行目标的分解，从公司到部门再到个人；
强化事项管理，从上往下进行总目标下的事项分解，以确保目标达成；
组织架构 / 人才盘点，组织架构 / 人才根据目标、事项进行动态调整；
回顾：更快、更小范围的进行回顾。比如每周进行回顾，甚至在更短的时间做更小范围的回顾；每个产品小组，每个单元都进行回顾。

我觉得中小企业也很简单，只要你把战略制定好了，直接用指标和事项进行管理。

上图是一些业务战略的选择，主要是通过行业市场客户竞争态势进行的分析。这部分我已经做了很大程度的简化，我认为中小企业的战略分析不用特别复杂，因为很多时候战略是通过运营数据分析反推导出来的。这是一个循环的过程，战略不是一蹴而就的，中小企业更容易发生战略迁移的现象。其中原因在于，客户需求的不确定性。

接下来，我给大家分享简单的动作分解。

以注册用户数为例，想要达成目标，我们就需要增加市场投放费用，但是如果你没有相应的市场推广流程，你都不知道从哪里开始。因此，流程是企业发展中非常重要的环节。

以前我曾说过，如果你想判断一个人适不适合担任高管，你需要判断他是否拥有两个能力——一个能力是制定流程的能力，另一个能力是预测和执行能力。

想要制定一个好的流程，你需要了解产品和服务的客户，如果连这个都不了解，说明你对自己公司的产品服务是不清楚的。

最后，我想用任正非和我说的一句话送给大家，我希望各位创始人一定要坚持自己的理想，把中国的企业带向世界各地。

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创作场景

企业生死门：如何解决寒冬下的现金流焦虑