数字化转型中，“迷糊”与“清醒”的界限在哪里？

“人间清醒”是笔者时常在微信群聊天中见到的一个说法，虽然古人以“难得糊涂”为贵，但今人却常推崇“人间清醒”，也许是变化使然吧。VUCA、BANI（BANI 由美国人类学家、未来学家吉米斯·卡西奥提出，指“Brittle（脆弱的）、Anxious（焦虑的）、Nonlinear（非线性的）和 Incomprehensible（难以理解的）”）”的时代里，似乎对“清醒”的需求更为迫切。最近笔者忙于工作感到疏于思考，于是决定以此为话题热热身，为后面深入学习“三中全会精神”对数字化的影响做下准备。

数字化转型中“清醒”确实难得，笔者最近读了一本挺好的书，《天生不理性》。很多人推崇丹尼尔·卡尼曼的《思考：快与慢》，而这本书无论是作者还是书，都不亚于《思考：快与慢》。通过这本书，读者可以看到即便是高知行业，生活和工作中的“理性”思考、“理性”行为占比也是极少的，稍微了解些统计知识，破除些习惯误区，就快要“人间清醒”了。那么，数字化转型中有哪些可以让人再“清醒”些的“迷糊”之处呢？

一、迭代设计，增量构建

这句话是老话题，而且有些不说“人话”，是笔者从一本架构类译著中借来的。转成“人话”就是，想的时候想全面些，做的时候一步一步做，走完一大步，就重新想一想。“设计”就是全面想一想，“构建”就是做，“增量”就是一步步做，“迭代”就是每次走完一段，重新全面想一想。这是大型架构规划的“清醒”实施策略，也是可操作、有实例的实施策略，那么，很多企业在思考数字化转型时，可能“迷糊”在哪里呢？

（一）对“贪大求全”高度警惕，说是“清醒”，实则“迷糊”。企业对追求高增长，甚至是不切实际的高增长，不认为是“贪”，而认为是“奋进”；对“既要又要还要”，不觉得是“全”，而觉得是“基本要求”，为什么到数字化上就不如此了？这到底是“迷糊”还是“清醒”？

（二）对“理性花钱”关心不到点儿上，说是“务实”，实则“盲目”。“理性花钱”在经济学上就是选择，机会成本，经济增加值，是比较着看钱花在哪里更合适，这就需要通盘考虑，需要对着完整的“棋盘”去“下棋”，而不是只盯着“局部”，没有“棋局”的基本概念。很多企业在谈及数字化支出时总是说“我们钱少”、“我们人少”、“我们时间紧”、“业务是主要的”，非常“务实”，这无可厚非，花谁的钱谁不心疼呢，有时候花的不是自己的也会心疼，但是，越心疼就该越琢磨 “花钱之道”和发展的大势。数字化不需要“倾家荡产”、“砸锅卖铁”，激进者赌一票可以如此，但大多数企业还是要可持续发展，也就是按照每年营收的一定比例进行持续性支出，去逐渐提升，需要钻研的正是这个支出的合理规划，也就是搞个“棋盘”，盘算盘算怎么下这一年的棋，连活在高度竞争中的 Open AI 创始人奥特曼都在早年撰文主张合理的规划是按年计算的。

（三）对“预测未来”没有兴趣，说是“踏实”，实则“短视”。“预测未来”最好的方式是“创造未来”，所以，规划就是创造未来，决定这一年的未来要创造什么，还没说到登陆火星、打造星际舰队这样的未来，也没要求发渡尽苍生的菩萨大愿，就是把握住自己接下来的一年，都没有信心，然后把这一切的责任推给市场变化太快。这其实是错误理解了计划与变化的关系，总想随机应变，商场如战场，总要去抓住瞬息万变的战机，以“无常”为“常”，有些“颠倒梦想”的感觉。

即便是在战争中，也只有在最底层的战斗战术层级才是一时一变的，到了战役层级、战争层级，都是考验战略定力的，指挥员每次做出战役级变更，都要思前想后，《淮海战役》中粟裕对于追击杜聿明的方向决策就是最典型的镜头，“六个纵队是不够的”，他跑就一定追得上吗？追得上就一定围得住吗？“先动起来”很可能错失良机，自古以来就有一句俗话，打仗是打“将”，那打“将”的是什么呢？力气？勇猛？谋略？现代科技解决的主要是信息传导速度问题，还不是替人做决策。

上述这些一定是企业领导者的素质问题吗？未必，能到这个位置的人，都有实力。说到底还是对数字化转型带来的“数字企业”是什么没有真正想明白，所以才会有上面这些问题。现在时常也听到，领导层对数字化的重视目前已经转变了，关键是对基层如何发挥作用，这些观点笔者自己也常讲，毕竟，转型是全面的，所有人都得转，不然不叫整体转型，但是基层转型最缺的是数字化“战斗战术”，这个不是通用的，因企而异，甚至因人而异，所以一些通用方法经常会在导入过程中“折戟沉沙”，没有转化为个人行动力。

领导层相对而言倒是有些通用的东西，比如刚才说的，“数字企业”是什么，笔者曾经在课上讲，工业革命花了一百多年建立现代企业制度，主要是发现用管理种地的方式没法管理工业企业，那数字企业呢？传统管理方式该做哪些变革？对管理对象（数字企业）、管理方式（数字企业文化和数字工具）、管理理论（数字企业管理学）、经济环境（数字经济）都缺乏深度思考，理论上的“迷糊”试图完全用行动的“清醒”去弥补，这也是不太科学的，至少得互相跟得上才行。

如果把数字企业首先看成是业务和技术深度融合、二者结构适度对称的新型企业模式，也许是个良好的开端，以此为出发点，架构思维就应该进入企业管理学，架构规划理念就应该成为数字企业演进逻辑，“迭代设计，增量构建”就是“清醒”些的现实做法，才能“迷糊”少些。

二、相由心生，境随心转

这不是讲唯心主义，而是要认清，数字化的结果是从哪里来的，不少企业在这一轮的社会级数字化转型中，有过一些不如意的经历，甚至会对数字化产生“反感”，最近也有在一个微信群里听到，为啥一聊数字化转型总谈逻辑、谈价值观。原因也不复杂，缺少“完美”的通用案例，进一步进，不通用的“完美”案例也几乎没啥。

数字化是一个共性化时代背景下的个性化企业行为，有可资借鉴的路径、方法、工具，但是没有可承诺的结果供企业自己“照搬”。药都差不多，怎么吃，吃了什么样，有哪些副作用，这是个性化的，要看自己的“心”，初心、信心、慧心，读者可能觉得有没有跑题啊？应该没有，任何形式的企业转型都是一条修行之路、进化之路，法无定法，八万四千法门，不是非得学谁，数字化是标杆企业时代吗？有些不像，而且标杆解读中的“误读”比正确解读还多。数字化最终应该是“众生相”，而不是只有一个表现形式，这个“众生相”，就是由企业不同的“心”展现出来的。总希望借助谁的“相”，以为是“清醒”，实在“迷糊”，因为很难从学“相”上去学“心”。如果能够保持企业自己的定力，时刻探索自己的真“心”，给自己一个“真心话大冒险”，最终一定会形成自己的“相”。

“境”就是“相”的变化带来的影响，如果把“境”当作环境来解释，那么，企业的“心”衍生的“相”所对周围产生的影响，就可以当作是“境”，再通俗点儿说，可以当作企业领导力来理解，自己的“相”对别人的影响，由此产生的行动协同关系，就是企业领导力。以自己的真“心”创造的数字化“众生相”，再通过“相”影响“境”，就会逐渐进入良性的转型循环，说到底，“境”也是通过“心”转变的，数字化的初心、信心、慧心，这是决定“相”和“境”的基本力量，不巧的是，这些是要自己修炼的，可以由外力辅助，但无法完全求诸于外。

三、数字 CT，唯识是真

人的特点是，思维决定行为。

持续修炼对企业的认知是转型期的必修课，没有深刻的自我认知、反事实的思考，为啥要转型呢？跟着习惯走就行了，不需要转型。但是这种认知也不是关在小黑屋里没事儿就胡思乱想，与数字化转型比较契合的是进行结构化思考，全局性结构化思维，也是常说的系统观念，以此为基础，对企业半年或者一年做个 CT，以高阶的业务架构为“棋盘”，做个“沙盘推演”和“总结回顾”，不断培养结构化思维在企业管理中的应用意识，逐渐就会产生业技融合、结构对称的管理思维，会理解“迭代设计，增量构建”的含义和优点。

唯有这个“识”，方能建立适应数字企业的管理基本逻辑，毕竟越来越多的业务行为会转化为系统行为，所以，笔者在五年前首次写连载时就提到，以前说的“业务的归业务，技术的归技术”，这个时代过去了，上帝和凯撒现在分不太清楚谁的是谁的了，走过了过渡期，可能会重新定义完。

企业从上到下建立结构化思维，这不过是时代发展的要求而已，毕竟，人人都有结构化思维，尤其是现代教育体系本来就打了这个基础，只不过是企业碎片化的工作方式把人们原本具有的结构化思维基础给打碎了，需要企业多注意修复而已，数字化人才培养首先就是修复结构化思维。如果觉得提升结构化思维是浪费时间，那真是看似“清醒”，实则“迷糊”。

笔者在数字化路上也只是个托钵僧，随路而见，有感而发，对错兼有，欢迎大家留言讨论。

本文源自《InfoQ × 晓语未来》专栏，该专栏由 InfoQ 与行业专家付晓岩联合打造，为您解读最新的数字化政策，分析企业业务架构的转型和实践，并提供对数字化热点议题的洞察和评论。通过专业的视角和丰富的案例，帮助读者在数字浪潮中领航未来。

付晓岩，天润聚粮执行董事总经理，原国有大型商业银行资深业务架构师。《银行数字化转型》、《企业级业务架构设计：方法论与实践》和《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》三书作者。中国计算机学会软件工程专委会委员、数字金融分会首批执行委员；国家工程实验室金融大数据应用与安全研究中心研究员；CIC 金融科技与数字经济发展专家委员会成员；信通院企业架构推进中心、组装式推进中心技术专家；中华全国数字化人才培育联盟专家委员会特聘专家；工信部中小企业发展促进中心产教融合产业实践教授；国家互联网数据中心产业技术创新战略联盟专家委员会副主任专家委员。