技术管理者致力于打造具有个性的高效研发团队，但来自成熟企业的经验往往受限于其来源企业已成熟的文化、制度和人员情况，而无法简单地落地到寻求改变的团队中。肩负变革使命的技术管理者，需要创造培育高效团队机制，并由此让团队推动自身和制度建设升级，演化出与成熟企业相似的结果。

在ArchSummit全球架构师峰会上，来自火币网的高级研发总监任发科老师分享了他作为多年技术团队管理者的经验和思考心得，希望通过此文帮助技术管理者了解引导研发队伍升级的一些套路，以及帮助技术管理者了解机制建设对于激励工作的作用，学会将激励工作内化到制度中，努力打造无需过多介入的自激励团队。（以下为演讲内容整理）

一、来自高层管理者的质疑

在我刚刚去亚马逊的时候，从一个研发工程师转为研发经理，当时我的老大是整个研发中心级别比较高的领导。他和我一对一沟通时对我提出了一些质疑，而这些质疑则影响了我接下来几年的管理风格。

2012年12月份，我从亚马逊的 Forecasting Team 调到了 Demand Forecasting ，到外商的供应链管理平台上去做需求预测。当时团队是我新组建的，团队能力很强：有三个SDE 2，有一个大概45岁的老员工，我当时才30多岁。老员工年纪大，技术能力强，但个性也比较突出，这样的员工在团队管理上也制造了很多困难。

后来和老大做定期一对一沟通时，他问我：你近期有什么需要帮忙的？我就说我很苦恼，因为我有个年纪大能力又强的员工，他有很多自己的想法，不好管理，我很焦虑，怎么样激励团队去干活？我老大就很质疑的问：为什么要激励他们？这个事情就带来了我的和老大之间的一个冲突，也一直影响我现在的管理方式。老大说，既然干好活是必要的事情，为什么要给他奖励？亚马逊就是这样子的，从来没有因为你干好活就要给你一个必要的奖励。

二、对自激励和无激励的思考

这个事情引发了我的思考，是否存在不做激励或少做激励的情况下，依然能把事情办好的可能性？直觉上去想，影响激励的因素有两个：

第1是组织文化和制度的成熟度，像微软、谷歌、Netflix，国内的腾讯、阿里等大企业，有一整套自洽的管理制度和文化，其管理激励的难度很低。
第2是团队的人员能力水平如果特别高，自驱力很强，它需要的激励也会比较少。反之，需要较多激励。

谷歌有一本书叫《重新定义团队》，有一个要求就是我们只招Top10的人，最好的员工都聚集在一起，他的激励作用就很简单。比如Netflix的文化，它本来就有一套完善的体系，你需要做的工作就是跟随我就行了，所以管理激励的工作是相对比较轻松的。

实际上大部分企业处于繁乱这一象限，管理工作才是最麻烦的。又要管好事，又要带好人，既要把握方向，又要激励团队。我觉得这个工作实际上是非常熬人，而且非常没有价值的。

如果要达到一个轻松状态，要么提高团队的能力，要么提高组织和文化的成熟度。它都是一个循序渐进的过程。那有没有快的方法？当然有，把你的团队整体置换就行了。但是不是所有的公司都有这样的能力，为什么？高成本。

那自激励和无激励到底是什么意思？我认为，无需要管理人员进行额外过多的激励动作，或者是工作，团队人员就可达到一个可接受的，甚至是理想的工作效果。对一个管理者来说这样才能解放自己，去做更多有价值的事情。

那么在（如上图）这个象限里，团队能力相对可以接受的情况下，做到自激励和无激励的高效团队呢？下面结合我的工作经历来说一下。

2012年在亚马逊的时候，我带的是一个 2 Pizza 团队，大概就10人以内。之后去唯品会，大概30人左右。后来在一个互联网公司，纯做技术产品大数据平台，整体大概70多人，我配合CTO一起做，整个管理方式就来自亚马逊的一套理论体系和方法论，也可以做得非常的好。再之后就是火币网，负责稳定性工程，刚刚开始新的体系建设。

下面我会详细讲解我在工作经历中积累的一手经验，注意：它并不一定普适。

三、一年之变

这个测试团队，它的结构非常传统，是标准的传统研发团队，按照这个角色去划分出业务研发、测试和运维，它的流程也很标准，先研发，然后测试，后交给运维，然后由测试上线。

运维负责整体维护，而且当时是全手工测试，没办法做全量回归，2:1 的研发测试比，人员不足，所以只能做重点功能回归。这就埋下了很多隐患。

我当时的想法是能不能按照亚马逊的方式，把测试开掉，然后让研发团队去干。但是在这个公司是行不通的，因为业务还在跑，流程运转也很正常。

我能不能维持现状，慢慢调优？其实也是不可以的，为什么？因为手工测试是没有未来的，我认为这是原则性问题，有52个兄弟做手工测试，他们的职业是没有未来的。那个时候发生了一件事情，微软把所有的SDT全部解职，转岗到研发团队。这个行业趋势告诉我们，在未来，人工的测试只能保留在交互侧的一小部分，或者探索性的测试，大量的工作都会被自动化取代。

期间我需要带领测试团队找到一条路，更符合我们产业发展、更符合业务，以及更符合未来发展可预期的一条路。总而言之，就是必须要给测试团队找到一个可以达到的光明未来。

那么如何达到这个未来呢？我去找了很多行业内有经验的大佬，结合众家之长，总结出了大概两个方向：

把测试工作拓展成全生命周期的质量管理，让测试团队去建立质量体系，这个质量体系不仅仅是看研发代码的质量或者产品的质量，更关注的是将来生产业务的质量。业务好不好，符不符合预期？做一个全生命周期质量管理管控。
因为测试工作它处在研发和运维之间，常和这两个团队接洽，所以非常容易做工程效能的转型。比如开发一些工具，就可以去做一些平台；或者收集研发的效率数据，做数据分析。这两个方向都是测试可以达到的比较好的方向。

当我们定了这个方向以后，就需要去重新定位团队。测试未来会是整个团队定位中的一小部分，我们的外延要扩大。要做全生命周期质量管理，要做质量分析；建立自动化工具体系。以及一系列流程建立，所有思考过的东西都要文档化保存下来。

团队愿景有两点：

首要的就是建设质量保证体系。要向谷歌学习，或者向业界领先的方法论学习，为建立产品研发和在线业务的高效高质量的运作提供保证。
建立自动化工具体系。引入最佳实践，持续提高研发组织的工程效能。

需要告诉大家团队的目标是什么？这个目标当时是以半年度为周期的。团队建设的目标，完成团队的转型团队就需要去做必要的构建。

明确目标后，需要建立团队定位和目标执行保障。比如我们公司整体的文化和氛围，良莠不齐。要建立一个团队内部的文化氛围，而这个氛围需要为高效的执行落地提供保障。

如上图，当时的目标里就有明确团队文化，并日常持续传递。四词概括：简单，透明，公平，创新，这是正向文化的最小集合，能让团队运转起来。如果跟公司文化有冲突，就配合调整。

首先谈谈简单，这个世界很复杂，人和人相处也很复杂。工作是成年人的游戏，我们可以在台面上谈一切事情。
工作的情况要可查。我们要给团队留下一些资产，经验分析、教训分析、分享要留档。所有的故障，所有的问题我们都不隐瞒，做到公开透明。
公平就是严格要求，一视同仁。个人担保的付出和收益要匹配。如果我们有破坏规则的人，一律请走。

那么如何保证它有效运转呢？保证机制有效运转，我认为要先解决人的问题。首先要保证领导人是合适的。首先价值观要一致，认知要同步，其次执行力要强。当然最好是有同等经验的。最重要的是要会独立思考，有一种思维模式是大家必须要学会的，这个思维模式就叫做 Creatical Thinking，基于数据和事实的分析总结能力，之后的持续运作非常考验团队leader的分析和思考能力。

那么如何快速组建一只强力的团队呢？客观的说，最快的捷径就是拉一个团队进来。我当时想的也是这样，于是先去接触，答案是没有。既然如此，就自己培养吧。其中又面临两个问题：

培养当前队员，让他去做这样的事情；
招有经验的人进来。

目前我们选择了第一种，还好当前的领导就是测试团队的，他的执行能力和领悟力都非常的强。

总结一句话，培养人员有很大的风险，成本也很高，但它常常是唯一的选择。

解决了领导人的问题，就是团队建设的思路。比如结构的调整，要招一些研发进来；梯队的建设、识别核心员工建立、关键岗位的备份。

最后一个就是沟通机制。为什么要有沟通机制？一方面是解决跟员工的沟通，另一方面要把我们的想法能无缝的下达到每一个员工，让他理解我们的目标，理解我们团队的定位，理解我们要做的事情。

这种定期的沟通机制，其实就是做规划的贯宣和反馈。但是机制到目前为止，它是不能自己运转的，需要人来驱动。整个结构里只有我在思考，其他的人都是执行我的想法。很简单，那么把其他的人都变成思考者就行了，我只负责监督和辅导。

具体怎么做呢？首先教他方法，然后把权力下放给他。让他放手去做，做他坚实的后盾就行了。辅导改善的套路，规划的方式就是把执行者变成思考者兼执行者。把每个人变成管理者，按照我的方式来做事来思考，甚至超过我。然后充分赋权，我后期就只是提建议。那么最后建议的落地利在谁那里？由用户来评价。

改善的套路具体是什么呢？参考《丰田套路》里的方法，先知道愿景，然后知道下一个目标，再识别当前的状态，最后找到障碍并且克服。就是这样很简单，但是这个东西很重要。

如何锻炼分析能力？这是我leader给我发的邮件，他把上半年的规划分析整理成文档，这种书写格式可以充分告诉我，他的思考逻辑是什么。接下来的改进以及要做的事情。以文档的形式量化分析优与劣，还有机会锻炼我们的分析能力。

上图是一点成果，大概一年时间，研发测试比从2:1到了5:1；每月近400次项目交付；每个项目的bug数，从之前的2.12减少到现在0.34。每月零bug项目接近90%，现基本上是维持在88%左右。预计明年Q1能做到90%以上。

最后，要真诚的培养领导者，让领导者产生裂变。如果只有我一个人的话，这个团队做不大。建立影响力，团队的领导需要建立影响力，而不是建立权利。

要明确的知道组织建设重于人员的心理按摩。我在这两年里只发生过一次，是因为他要离职，我把他骂了一顿他就留了下来。领导力里一个最大的谬误就是认为所有的人都是合格的，不是所有的人都是适合公司现状的，并且能陪伴公司赢的。所以成年人要让工作简单、直接、有效，明确目标，严格执行，贯彻触达，定期反思。

四、切身体验

工作这么多年，分享这期间的的工作体验总结。

机制的建设本身就是激励，为什么？因为你建好了机制，它自己会运转，能符合预期，按照这个方式做就可以了。所以机制上投入越多，你在人上的工作就会越少，就会越有效率。机制不需要完美，但要透明公平，一定要谨守这些规则，它会持续产生收益。
结构组织的结构性问题，只能结构上解决，整个组织要自洽，不能有自相矛盾的地方。
如果这个公司有三个团队，而且团队的绩效目标都是不统一的，任何办法都不会解决这个问题，因为它是结构性问题。
整个组织要自洽，不能有矛盾之处。如果你的领导做了错事，或者其他的事违反了原则，就很难把人心聚在一起了。
明确目标，严格要求。稻盛和夫说：严格出成果。

对团队培养有益的地方是，延迟满足需求，成果实现后，在未来某一天给你提现。为什么要延缓升职加薪，它始终是个成长的成本。大的经济性激励，一定要跟绩效有关，要少做。而社会性的激励要多做，快反馈。并且，一定要注意金钱是培养不了忠诚度的，你发再多的钱发越多忠诚度越低，因为为钱跟着你的人，你一旦没钱，公司业绩下降的时候他就走了。
工资是企业对员工付出的能力和尊重的反馈，这是首先要满足的。
高的生产率带来高的满意度，打胜仗是最好的激励。
个人近期感悟，要给团队灌输危机感，建立使命感，然后形成荣誉感。企业保留的核心员工，要去引导大家走向这种状态。

很简单，就是为了打胜仗。我们大家就是为了赢才聚到一起的。

作者介绍：

任发科，常青居士。曾在亚马逊、唯品会从事技术管理的工作。现在一直在做研发团队的管理和组建，以及稳定性工程工作。近两年在做工程效能和工具链的设计和实施。个人比较关注系统架构领域。

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豹变之旅：研发组织转型中的迷思与实证